Workforce Management

Was versteht man unter Workforce Management (WFM)?

Workfore Management ist Personaleinsatzplanung, oder doch nicht?

Integrale Bestandteile eines Workforce Management

Um zu erreichen, dass man den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort hat, bedarf es etwas mehr als eine reine Personaleinsatzplanung, nämlich Workforce Management. Basis hierfür ist die Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Und über die Einsatzplanung hinaus sind auch das Arbeitszeitmanagement und das Controlling der Planungsergebnisse (inklusive Ableitung von Schlussfolgerungen für zukünftige Planungsläufe) Bestandteil eines umfassenden Workforce Managements.

Worforce Management Modell von SSZ

Abb. 1: Workforce Management Modell von SSZ

Die Bedarfs-und Arbeitszeitanalyse ist die Basis für einen validen Forecast und eine effektive Personaleinsatzplanung

Bei der Bedarfsanalyse werden die sogenannten Bedarfstreiber analysiert. Bedarfstreiber sind die Einflussgrößen, die sich auf den Personalbedarf auswirken. Die jeweiligen Bedarfstreiber sind in der Regel branchen- und oft auch unternehmensspezifisch.

Typische Bedarfstreiber sind z.B. Umsatz, Durchschnittsbon, Kundenfrequenzen für den Handel, Anzahl Telefonate für Call Center, Aufträge bzw. Tonnage für produzierende Unternehmen, Anzahl Artikel, Sendungen etc. für Logistikunternehmen und z.B. Anzahl Geschäftsvorfälle im Back-Office bei Versicherern.

Oft muss man auch verschiedene Bedarfstreiber miteinander kombinieren, um einen Personalbedarf abzuleiten. So ist bei vielen Händlern z.B. der Umsatz zwar ein wichtiger Bedarfstreiber, alleine aber oft nicht zu gebrauchen, da an einer Kasse kein Mehrbedarf entsteht, nur weil an einem Aktionstag ein Computer für 800 Euro verkauft wird, während man sonst  z.B. eher 20-30 Artikel für den gleichen Umsatz abkassieren muss. Beim Optiker wiederum entsteht der Beratungsaufwand vor dem Umsatz, wenn die Brille abgeholt wird, hier sind eher Kundenfrequenzen sinnvoll.

Bei der Bedarfsanalyse des Workforce Managements sollen folgende Ergebnisse herauskommen:

  • Wie groß sind die Schwankungsbreiten der Bedarfstreiber innerhalb eines Jahres, einer Woche und eines Tages?
  • Wie sehen typische Bedarfsverläufe (Muster) dieser Bedarfstreiber für ein Jahr, verschiedene typische Wochen (z.B. „Normalwoche“, „Feiertagswoche“, „Ferienwoche“, „Weihnachtszeit“ etc.) aus?
  • Wie hoch ist der Einfluss von Sondereffekten (z.B. Marketingkampagnen, einmalige Großaufträge etc.) auf den Bedarf und wie sähe der Bedarf ohne diese aus?

Bei der Arbeitszeitanalyse (im Verhältnis zum operativ erreichten Ergebnis wie z.B. Umsatz, abgearbeitete Geschäftsvorfälle, produzierte Tonnage etc.) kann man Umrechnungsfaktoren ableiten, mit wieviel eingesetzten Kapazitätsstunden welche Arbeitsmengen erbracht werden können.

Durch statistische Regressionsanalysen kann man z.B. auch herausfinden, wie hoch der Einfluss einzelner Bedarfstreiber auf das resultierenden Ergebnis ist, so dass man ableiten kann, welche Bedarfstreiber mit welcher Gewichtung herangezogen müssen, um einen Personalbedarf zu erklären.

Bei der Analyse der eingesetzten Arbeitszeit sollten also folgende Ergebnisse erzielt werden:

  • Ermittlung der Gewichtung der einzelnen Bedarfstreiber für die Ableitung eines Personalbedarfs
  • Ableitung von Umrechnungsfaktoren zwischen Bedarfstreibern und benötigten Arbeitsstunden

Darüber hinaus kann auf Basis dieser Daten auch eine Potenzialanalyse durchgeführt und ein Business Case errechnet werden.

Der Forecast ist die Prognose der für die Personalbedarfsermittlung relevanten Bedarfstreiber

Konkret geht es darum, die in der Analyse für die Vergangenheit ermittelten Verläufe sinnvoll auf die Zukunft zu übertragen. Dabei geht es nicht um eine simple Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern eine intelligente Verknüpfung von verschiedensten Faktoren. So macht es oft wenig Sinn, den Jahresverlauf der Vergangenheit eins zu eins auf die Zukunft zu übertragen, sondern man muss vergleichbare Zeiträume aus der Vergangenheit in die relevanten zukünftigen Zeiträume übertragen (z.B. muss man Ostern mit Ostern, Ferienwochen mit Ferienwochen etc.) vergleichen. Zusätzlich muss man Vergangenheitsdaten um Sonderereignisse bereinigen. Es macht wenig Sinn, eine durch eine Baustelle verursachte umsatzschwache Zeit eines Supermarktes in das Folgejahr zu übertragen.

Oft ist es auch nur sinnvoll den Verlauf eines Jahres (z.B. prozentualer Anteil einer Kalenderwoche am Jahresbedarf) zu übernehmen, den Jahresbedarf an sich aber separat zu ermitteln, da man z.B. durch neue Produkte von höheren Absatzzahlen ausgeht und on Top noch die Auswirkung von geplanten Marketingkampagnen berücksichtigt. In der Kurzfristprognose (Tage bzw. 1-2 Wochen) sollten ggf. noch aktuelle Trends berücksichtigt werden.

Ergebnis des Forecast sind die Mengenverläufe der Bedarfstreiber für unterschiedliche Zeiträume (je nach Branche) in der Zukunft (Jahr, Woche, Tag, Intraday).

Die Personalbedarfsermittlung ist die Umrechnung der Bedarfstreiber in benötigte Arbeitsstunden

Auf Basis der Bedarfs- und Arbeitszeitanalyse wird aus den Bedarfstreibern der jeweilige Personalbedarf in Stunden abgeleitet. Dabei kann es auch sein, dass sich die Umrechnungsfaktoren im Jahresverlauf ändern. Z.B. kann es sein, dass sich in einem Logistikzentrum die Artikelstruktur der ausgelieferten Ware zwischen Sommer und Winter unterscheidet, weil z.B. die im Winter ausgelieferten Kleidungsstücke sperriger sind als Badehosen im Sommer. D.h. die durchschnittliche Handlingdauer je Artikel ist im Winter höher als im Sommer. Hier macht es keinen Sinn, über das gesamte Jahr mit der gleichen durchschnittlichen Handlingdauer als Umrechnungsfaktor der prognostizierten Bedarfstreiber in einen Personalbedarf zu rechnen.

Die Personalbedarfsprognose ist die Verknüpfung des Forecasts mit der Personalbedarfsermittlung

Die Umrechnungsfaktoren aus der Personalbedarfsermittlung werden nun mit dem Forecast verknüpft und es werden die benötigten Nettokarbeitstunden für die jeweiligen zukünftigen Zeitdimensionen (Jahr, Kalenderwoche, Tag, Zeitintervall) abgeleitet.

Diese konkreten Nettobedarfe sind nun die Basis für die folgende Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung

In der Kapazitätsplanung wird ermittelt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Verträgen benötigt werden, um den Bedarf zu decken.

Ausgehend von Nettobedarf muss ein Bruttobedarf (Nettobedarf + sonstige Tätigkeiten + Abwesenheiten) ermittelt werden (siehe Abb. 2)

Kapazitätsplanung im Rahmen des Workforce Management

Abb. 2: Ermittlung des Bruttobedarfs im Workforce Management

Dies alleine reicht jedoch nicht. Im Rahmen einer Jahresplanung muss zusätzlich ermittelt werden, ob die Flexibilität der vorhandenen Modelle ausreicht, eine evtl. saisonale Kurve auszugleichen bzw. wie der Mix aus Voll- und Teilzeitverträgen sowie externer Kapazität aussehen muss, um eine Saisonkurve abzubilden.

Jahresplanung im Rahmen des Workforce Management

Abb. 3: Sicht einer jahresbasierten Kapazitätsplanung im Workforce Management

Bei der Planung kann man ableiten, zu welchem Zeitraum wieviel Urlaube gewährt werden können und wann man z.B. sinnvoll größere Fortbildungsmaßnahmen abhalten kann (in bedarfsschwachen Zeiten).

Ergebnis der Kapazitätsplanung ist:

  • Wie viele FTE’s werden benötigt, um den Gesamtbedarf zu decken
  • Wie viele Köpfe braucht man in unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen, um die benötigte Kapazität zur Verfügung zu stellen und Bedarfsschwankungen abzudecken
  • Wie hoch sind mögliche Urlaubsquoten je Kalenderwoche für die Urlaubsplanung?
  • Wann liegen sinnvollerweise größere Fortbildungsblöcke?

Personaleinsatzplanung ist die konkrete Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Bedarf

In der Kapazitätsplanung wurden den Bedarfen abstrakte Kapazitäten (Anzahl Stunden) gegenüber gestellt. In der Personaleinsatzplanung werden nun den einzelnen Bedarfen (je Qualifikation bzw. Arbeitsplatz oder Tätigkeit) konkrete Mitarbeiter zugeordnet. Dies kann man auf unterschiedlichste Weise erreichen. Bei konstanten Bedarfen erfolgt dies in der Regel über einen rollierenden Schichtplan, bei stark schwankenden Bedarfen wird oft von Woche zu Woche ein neuer Dienstplan erstellt. Diesen wiederum kann man auf Basis unterschiedlichster Prozesse erstellen (siehe Abb. 3)

Prozesse Workforce Management

Abb. 4: Varianten von Personaleinsatzplanungsprozessen innerhalb des Workforce Management

Von der starren Schichtplanung über Wunschprozesse, von PEP-Systemen automatisch optimierten Plänen bis hin zur Selbstverplanung der Mitarbeiter ist alles möglich. Je nachdem, wie der konkrete Prozess aussehen soll, benötigt man mehr oder weniger Unterstützung durch IT-Systeme bzw. auch sehr unterschiedliche Unterstützung von entweder einer automatischen Schichtplanoptimierung oder der kollaborativen Einsatzplanung durch die Mitarbeiter. Insofern ist es immer wichtig, erst den Prozess zu gestalten und dann das dafür passende Einsatzplanungstool zu suchen.

Ergebnis der Personaleinsatzplanung:

  • Wer arbeitet von wann bis wann an welchem Arbeitsplatz?

Das Arbeitszeitmanagement ist für die Administration der Arbeitszeiten zuständig

Arbeitszeitmanagement wird oft mit Zeiterfassung gleichgesetzt. Allerdings benötigt man es auch, wenn man Zeiten nicht explizit erfasst, da auch Abwesenheitszeiten verwaltet werden müssen.

Im Arbeitszeitmanagement werden die Arbeits- und Fehlzeiten bewertet, d.h. Zeitkonten geführt, Zuschläge ermittelt, Verstöße gegen das Arbeitszeitgesetzt transparent gemacht etc. Dabei sollten die Regeln von z.B. der Ermittlung von Zeitkonten identisch mit denen in der Personaleinsatzplanung sein,dDa für eine sinnvolle Steuerung von Zeitkonten eine Prognose der Zeitkonten auf Basis des Einsatzplanes unerlässlich ist. Das Arbeitszeitmanagement stellt auch die Basisdaten für das Controlling der Arbeitszeitnutzung zur Verfügung. Dafür ist es wichtig, dass die eingesetzten Arbeitsstunden, aber auch die Ausfallstunden je Zeiteinheit (Schicht, Tag, Woche) und je für die Planung relevanter Organisationseinheit ausgewertet werden können.

Im Controlling wird die Qualität der Prognose und der Einsatzplanung geprüft

Eine effektive Steuerung des Personaleinsatzes ist nur möglich, wenn im Nachhinein kontrolliert wird, inwieweit Prognose und Einsatzplanung präzise und bedarfsgerecht waren.

Weicht der tatsächliche Bedarf stark vom prognostizierten Bedarf ab, muss analysiert werden, ob diese Abweichung ggf. vorhersehbar gewesen wäre oder nicht. Wenn ja, muss der Prognoseprozess dahingehend verbessert werden, um zukünftig diese Art der Abweichung zu vermeiden. Gleiches gilt dafür, wenn die Einsatzplanung nicht den tatsächlichen Bedarf decken konnte. Auch hier muss die Ursache analysiert werden. Waren überdurchschnittliche viele Mitarbeiter krank oder konnte die erforderliche Produktivität nicht erreicht werden? Hätte dies vorhergesehen oder verhindert werden können? Wenn ja, müssen geeignete Maßnahmen getroffen werden, die sicherstellen, dass die verursachenden Faktoren in zukünftigen Planungsläufen berücksichtig werden.

FAZIT: Was ist Workforce Management?

Durch einen Kreislauf von Analyse – Personalbedarfsprognose – Kapazitätsplanung – Personaleinsatzplanung – Arbeitszeitmanagement – Controlling – Analyse entsteht ein permanenter Optimierungskreislauf, in dem man immer mehr  Erfahrung über Bedarfe, Produktivitätskennzahlen und Einsatzplanungsszenarien sammelt und so die Planungsqualität kontinuierlich verbessert. Fehlt nur ein Baustein in diesem Prozess, ist eine wirkliche Optimierung des Arbeitszeiteinsatzes nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich. Daher ist es wichtig, Worforce Management als ganzheitlichen Prozess zu verstehen, in dem jeder der o.g. Prozessschritte durchlaufen werden muss.

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