Personal effizienter einsetzen – Steuerung und Controlling der Personalkosten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Krankenhaus Technik + Management, Juli /August 2005)

Bedarfsorientierte Steuerung des Personaleinsatzes bedeutet: Dienstpläne werden erstellt ausgehend von einer intensiven Diskussion des zu erwartenden Bedarfs. Dazu werden Daten ausgewertet über den Verlauf von Patientenzahlen und Diagnosen bzw. Fallgewichten (case weights). Daraus lassen sich Trends und saisonale Kurven ableiten, die zur Basis der Bedarfsprognose werden. Besetzungsstärken werden auf Basis dieser Bedarfsprognose definiert. Diese können stark schwanken je nach Jahreszeit, Tageszeit und auch aufgrund kurzfristiger Einflüsse. Deshalb können diese Besetzungsstärken nur erreicht werden mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, Zeitkonten und möglichst einem gesunden Anteil an Teilzeitkräften. Die Erstellung an diese Besetzungsstärken angepasster Dienstpläne erfordert ein Umdenken bei allen Beteiligten: Meine Arbeitszeit muss sich in erster Linie an den Patientenbedürfnissen orientieren – nicht umgekehrt. Es wird Flexibilität verlangt für variierende Arbeitszeiten und auch die Bereitschaft nach hause zu gehen, wenn aktuell weniger Bedarf besteht als ursprünglich geplant. Überstunden- und Bereitschaftsdienst-Vergütungen dürfen nicht mehr als selbstverständlicher Anteil des Einkommens betrachtet werden. Umgekehrt darf dies nicht zur einseitigen und totalen Flexibilität der Mitarbeiter führen, sondern man wird tunlichst Wert darauf legen, dass innerhalb der benötigten Besetzungsstärken und -zeiten die Mitarbeiter auf Teamebene Eigenverantwortung und Selbststeuerung erhalten, um eigene Arbeitszeitwünsche realisieren zu können. So lässt sich Qualität und Produktivität der Arbeit auch durch gestiegene Arbeitszufriedenheit und sinkende Fluktuation fördern.

Bedarfsorientiertes Controlling der Personalkosten bedeutet: Das Volumen an eingesetzten Arbeitsstunden (und damit die entstandenen Personalkosten) wird kontinuierlich abgeglichen mit den erbrachten Leistungsmengen und –arten, also den Patientenzahlen, Diagnosen und Fallgewichten. In Zeiten der DRGs werden die Leistungsmengen sinnvollerweise bewertet mit den Vergütungen je Diagnose, so dass sich ein aussagekräftiger Vergleich aus erwirtschafteten Vergütungen mit den dabei entstandenen Personalkosten ergibt. Somit werden wichtige Fragen wie: „Warum haben wir in den zwei vergangenen Monaten auf unserer Station den gleichen Einsatz an Arbeitsstunden gehabt bei sehr unterschiedlicher Belegungsstärke?“ überhaupt erst möglich und auf eine sachliche Basis gestellt.

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