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Publikationen

Lebensarbeitszeit – nur für Besserverdienende?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 1/2017)

Zu den hartnäckig sich haltenden Vorurteilen über Lebensarbeitszeitkonten (LAZ-Konten) gehört die Ansicht, dass das „nur etwas für die Besserverdienenden“ sei. Die Argumentation geht so: Der Durchschnitts- oder gar Geringverdiener braucht alles, was er verdient, für sein tägliches Leben. Wenn überhaupt Spielräume da sind, gehen sie in die betriebliche Altersversorgung. Für ein Ansparen in LAZ-Konten gibt es in dieser Situation keine realistischen Möglichkeiten.

Abgesehen von der Frage, ob betriebliche Altersversorgung tatsächlich immer Vorrang haben muss vor einem Zeitwertkonto (aus meiner Sicht ist für viele Mitarbeitergruppen, insbesondere für körperlich belastete oder in Schichtarbeit tätige Beschäftigte, beides gleichrangig wichtig), zeigt uns die Realität, dass dieses Argument nicht stimmt.

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Arbeitszeitsteuerung in Gleitzeitmodellen

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe 1/2017)

Gleitzeitmodelle sind nach wie vor beliebt und weit verbreitet. Die Grundidee ist auch überzeugend, bieten sie doch die Möglichkeit, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeit in vorgegebenen Grenzen frei gestalten können und so Arbeitszeit und privaten Zeitbedarf möglichst gut miteinander vereinbaren. Mitarbeiter können Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit verschieben, um An- und Rückfahrten zu den Stoßzeiten zu vermeiden oder um ihre Arbeit mit den Zeiten geregelter Kinderbetreuung oder mit anderen privaten Aktivitäten zu synchronisieren. Gleichzeitig kann und sollte (so jedenfalls sieht es die Präambel der meisten Gleitzeitvereinbarungen vor) im Rahmen einer Gleitzeit die Arbeitszeit auch dem betrieblichen Bedarf angepasst werden: In arbeitsreichen Zeiten wird etwas mehr als die vertragliche Wochenarbeitszeit geleistet, in Zeiten mit weniger Arbeitsdruck wird dies durch reduzierte Arbeitszeiten wieder ausgeglichen.

Die Praxis zeigt, dass diese schöne Idee nur selten so funktioniert. In vielen Fällen ist Gleitzeit zu einem Selbstbedienungssystem für Mitarbeiter degeneriert. Mitarbeiter arbeiten dann, wenn es ihnen aus privaten Gründen am besten passt, betriebliche Belange spielen dabei nur eine Nebenrolle. Dies führt dazu, dass praktisch jeder Mitarbeiter ein Gleitzeitkonto aufweist, das mindestens zwei Gleittage abdeckt. Ein Abbau von Gleitzeitguthaben findet fast nur am Freitag Nachmittag oder in Form ganzer Gleittage statt – und gelegentlich dann, wenn das Wetter gut ist. Ein großer Teil der Mitarbeiter baut seine Konten bis an die definierten Obergrenzen auf und dort bleiben sie mit nur geringen Schwankungen stehen. Eine flexible Anpassung an betriebliche Bedarfsverläufe ist unter solchen Bedingungen nicht mehr möglich.

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Guerilla-Flexibilität – Wenn Mitarbeiter unter nicht-flexiblen Arbeitszeiten leiden

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Der Betriebsleiter, Ausgabe März/17)

Wenn Flexibilität marktseitig gefordert ist, hilft es nicht, sich aus vermeintlicher Rücksicht an starre Arbeitszeit-Grundsysteme zu klammern. Den Mitarbeitern ist am besten damit geholfen, wenn man systematisch vorgeht und flexible Arbeitszeitsysteme definiert, die die notwendige betriebliche Flexibilität erzeugen und gleichzeitig so weit wie möglich die Anforderungen an eine gesundheitlich und sozial verträgliche Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen.

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Die häufigsten Planungsfehler

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in Personalmagazin, Ausgabe 03/17)

Die Unkenntnis über den eigenen Personalbedarf zieht eine Reihe von Fehlern in der Personaleinsatzplanung nach sich. So können Sie diese vermeiden…

 

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Starre Schichtmodelle bedingen „Guerilla-Flexibilität“

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Sonderheft Workforce Management, Ausgabe Februar/17)

Während eine geplante Arbeitszeitflexibilität Freiräume für Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber schafft und hilft, Belastungen auf beiden Seiten spürbar zu reduzieren, gefährden starre Schichtmodelle die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und können zu höheren Krankenständen führen.

 

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Workforce Management ist doch Personaleinsatzplanung, oder nicht?

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Sonderheft Workforce Management, Ausgabe Februar/17)

Wenn man bei Google Workforce Mangagement eingibt, erhält man knapp 7.000.000 Treffer. Primär handelt es sich bei den vorderen Treffern um Software zur Personaleinsatzplanung mit unterschiedlichstem Funktionsumfang. Oft wird unter Workforce Management verstanden, den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben und dabei wird der Begriff auf eine Personaleinsatzplanung reduziert. Workforce Management ist aber deutlich mehr als eine reine Personaleinsatzplanung. Daher haben wir bei SSZ ein Modell entwickelt, dass alle Komponenten eines umfassenden Workforce Management beinhaltet.

Um zu erreichen, dass man den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort hat, bedarf es etwas mehr als eine reine Personaleinsatzplanung. Basis hierfür ist die Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Und über die Einsatzplanung hinaus sind auch das Arbeitszeitmanagement und das Controlling der Planungsergebnisse (inklusive Ableitung von Schlussfolgerungen für zukünftige Planungsläufe) Bestandteil eines umfassenden Workforce Managements.

 

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Arbeitszeitsteuerung in Gleitzeitmodellen

(Autor: Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe 1/17)

Die heute weit verbreitete beliebige und bedarfsunabhängige Nutzung von Gleitzeitspielräumen ist kontraproduktiv. Sie führt zur Verschwendung von Arbeitszeit, belastet die Führungsbeziehungen und macht auch die Mitarbeiter selbst unzufrieden, obwohl sie scheinbar auf den ersten Blick durch großzügig gestaltete Gleitzeitvereinbarungen zu profitieren scheinen. Durch eine sich am jeweiligen Arbeitszeitbedarf orientierende Planung und Steuerung der Nutzung von Gleitzeit profitieren dagegen Unternehmen und Mitarbeiter: Die Unternehmen gewinnen an Transparenz und Effizienz, für die Mitarbeiter werden viele alltägliche Konfliktpunkte mit den Vorgesetzten ausgeschaltet und es eröffnen sich Freiräume für die Nutzung der unter Berücksichtigung des betrieblichen Arbeitszeitbedarfs dennoch vorhandenen Flexibilitätsspielräume.

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Ohne Bedarfsermittlung kein Arbeiten 4.0

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 5/2016)

Fazit:

Unternehmen und damit auch die Mitarbeiter müssen immer flexibler werden. Um passgenaue Arbeitszeitmodelle für Unternehmen und  Mitarbeiter zu entwickeln, ist die Kenntnis des Personalbedarfs unabdingbar. Planungssicherheit für Mitarbeiter kann durch intelligente Prognosemethoden für den Personalbedarf hergestellt werden. Die genaue Kenntnis des Personalbedarfs hat einen hohen Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter und ist die Basis, um den Fleixilitätsbedarf der Arbeitswelt 4.0 mitarbeiterverträglich umszusetzen.

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Geben und Nehmen – Flexible Arbeitszeitmodelle im Lichte der Arbeitswelt 4.0

(Autor: Guido Zander, Interview in Lohn & Gehalt, Ausgabe August/2016)

 

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10 Gründe warum wir Arbeitszeit neu denken müssen

Artikel in der Huffington Post vom 20.05.2016

Autor: Guido Zander

Die fünf häufigsten Fehler bei der Personalbemessung

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe April/2016)

In vielen Unternehmen gibt es keine Personalbedarfsermittlung oder einen methodisch nicht zielführenden Prozess. Anstatt dessen ist die Personalbemessung ein Aushandlungsprozess auf Basis subjektiver Einschätzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bzw. Mitarbeitervertretungen. Dies führt in der Regel zu Überbesetzungen, die sich kaum noch jemand leisten kann oder zu Unterbesetzungen, die oft zur Überlastung von Mitarbeitern und/oder Qualitätseinbußen bei der Arbeit führen. Daher werden im Folgenden die 5 häufigsten Fehler bei der Personalbemessung beschrieben:

  1. Es gibt keine strukturierte Personalbemessung
  2. Bedarf wird nur im Jahresdurchschnitt ermittelt
  3. Falsche oder fehlende Ermittlung des Reservebedarfs
  4. Es gibt keine Transparenz über die Nutzung der eingesetzten Arbeitszeit
  5. Es gibt keine Zeiterfassung

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Gut geplant für Unternehmen und Mitarbeiter

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in IT & Production, Ausgabe April/2016

Die Flexibilität der Schichtplanung hält mit den Anforderungen durch sinkende Losgrößen, Variantenvielfalt und Auftragsschwankungen oft nicht Schritt. Ein guter Grund, die Personaleinsatzplanung auf die Agenda zu setzen. Zumal mit dem richtigen Modell alle Beteiligte flexibler planen und agieren können.

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Machen Sie sich unabhängig: Flexibler Einsatz der Belegschaft

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe März/2016)

Arbeitgeber haben bei saisonalen Spitzenbelastungen viele Optionen, auch wenn ihnen der Arbeitsmarkt oft einen Strich durch die Rechnung zu machen scheint. Unabhängig davon, wie man das Problem benennt, es ist in manchen Branchen schlicht nicht möglich, schnell gutes Personal zu finden.

  1. Fachkräftemangel: Märchen oder Realität?
  2. Leiharbeit: Lösung für Schwankungen des Personalbedarfs?
  3. Flexibler Einsatz der festen Mitarbeiter ist wirtschaftlich günstiger
  4. Wie gelingt ein bedarfsgerechter Personaleinsatz
  5. Flexibler Personaleinsatz erfodert Verständigung mit den Mitbestimmungsgremien
  6. Fazit: Flexibler Einsatz fest beschäftigter Mitarbeiter ist die überlegene Lösung

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Handbuch der Personaleinsatzplanung

herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Fank und Dr. Burkhard Scherf

Nine-to-five hat ausgedient: Neue Wege der Flexibilisierung zum Vorteil von Unternehmen und Mitarbeitern

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 5/2015)

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Die digitalisierte, sich selbst steuernde Produktion soll Unternehmen flexibler machen. Immer kürzere Lieferfristen und eine individualisierte Fertigung bis hin zur Losgröße 1 sind die Ziele, die mittelfristig realisiert werden sollen. Dies unterstützt auch die Bundesregierung als wesentlichen Bestandteil ihrer High-Tech-Strategie. Führende Experten sind sich sicher, dass durch die zunehmende Automatisierung und Flexibilisierung der Produktion sowie die flächendeckende Vernetzung Cyber-physischer Systeme der Produktionsstandort Deutschland langfristig gesichert werden kann.

Was bisher in der Öffentlichkeit nur sehr wenig diskutiert wird: Diese neuen Formen der Produktion erfordern auch in Bezug auf die Mitarbeiter eine bislang unbekannte Anpassungsfähigkeit. Die immer teureren, hochautomatisierten Anlagen müssen noch stärker ausgelastet werden. Dies wird den Trend zu Schichtarbeit, insbesondere auch vollkontinuierlicher Schichtarbeit, weiter verstärken. Aufgrund kurzer Lieferfristen und immer individueller gefertigter Produkte werden Produktions- und damit Schichtpläne in immer kürzeren Fristen erstellt und modifiziert. Die Mitarbeiter müssen sehr flexibel eingesetzt werden – flexibel im Hinblick auf ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort – je nach Auftragslage in kürzeren oder längeren Schichten, in verschiedenen Hallen und an unterschiedlichen Maschinen.

Benötigt werden also gut qualifizierte, im Hinblick auf Arbeitszeit und Arbeitsort flexible Mitarbeiter. Dem gegenüber steht die demografische Entwicklung. Hinzu kommt der mit dem demografischen Wandel einhergehende Wertewandel. Gerade junge Menschen streben eine ausgewogene Work-Life-Balance an.

Arbeitgeber sind für eine erfolgreiche Positionierung in den Märkten der Zukunft also gezwungen, flexible Arbeitszeitlösungen zu finden, die ihren Produktionsanforderungen genügen (bedarfsgerechter Einsatz der Mitarbeiter, flexibel dem jeweiligen Produktionsplan entsprechend) und gleichzeitig auch auf Zustimmung bei ihren Mitarbeitern stoßen. Es klingt fast wie die Quadratur des Kreises: Flexibler, dem Produktionsbedarf entsprechender Einsatz von Mitarbeitern in Schichtsystemen – und die Mitarbeiter sollen das auch noch attraktiv finden? Die Frage ist nur, kann dies funktionieren?

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Arbeitszeit 4.0: 6 Zutaten für den Ausgleich der Interessen

Artikel in der Huffington Post vom 20.07.2015

Autor: Dr. Burkhard Scherf

5 Fragen zu Industrie 4.0, die heute noch (fast) niemand offen stellt

Beitrag in der Huffington Post vom 01.06.2015

Autor: Dr. Burkard Scherf

Personaleinsatzplanung für Assekuranzen

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in vb Versicherungsbetriebe, Ausgabe 2/2015)

Finanzkrise, Kostendruck, demographischer Wandel, neue Wertvorstellungen und Technologien – eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst die Versicherungsunternehmen. Diese müssen reagieren, um am Markt bestehen zu können. Durch das Internet und veränderte Vertriebswege sind Versicherungsprodukte für die Kunden vergleichbarer geworden, dies hat den Kostendruck deutlich erhöht. Vertriebskooperationen und Kundenorientierung werden immer wichtiger. Zufriedenheit machen die Kunden an der Service-Qualität fest und nicht an den eigentlichen Produkteigenschaften. Damit wächst der Druck, immer bessere Serviceleistungen zu liefern, ohne dass diese durch einen höheren Preis kompensiert werden könnten. Preisvergleiche auf Knopfdruck im Internet verbieten es, signifikant teurer zu sein als die Wettbewerber.

Diese Entwicklung  stellt die Versicherer gerade in den personalintensiven Service-Bereichen (z.B. Vertrags- und Schadenservice) vor die Aufgabe, eine verbesserte Produktivität der eingesetzten Arbeitszeit zu erreichen. Dies geht über technische Prozessverbesserungen hinaus, eine gezielte Personaleinsatzplanung wird erforderlich…

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Tradition alleine genügt nicht – Ist die 40-Stunden-Woche noch zeitgemäß?

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in Personalmagazin, Ausgabe 3/2015)

Traditionell gilt in Deutschland eine Arbeitszeit von fünf Tagen à acht Stunden, da hat auch die Einführung der 35-Stunden-Woche nichts geändert. Doch ist dieser Ansatz wirklich unumstößlich? Als Argument für die 40-Stunden-Woche wurde oft angeführt, sie erlaube, in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Arbeitszeit zu erhöhen, ohne die Löhne entsprechend anzuheben. So wurden die Stundenlöhne indirekt gesenkt. Wirtschaftlich ist das aber nur, wenn auch tatsächlich 40 Stunden pro Woche produktiv genutzt werden und keine Leerzeiten entstehen. In Zeiten mit schwankenden Auftragslagen ist dies gerade in Verbindung mit starren Schichtplänen aber eher unwahrscheinlich. Zudem erlaubt das Arbeitszeitgsetz bei 40 Stunden die Kapazitätsanpassung nach oben nur noch sehr begrenzt.

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Mobile Personaleinsatzplanung wartet darauf entdeckt zu werden

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 1/2015)

Im Bereich der klassischen Zeitwirtschaft, insbesondere der Zeiterfassung, sind Angebot und Nutzung mobiler Funktionen schon seit geraumer Zeit verbreitet: Zeiterfassung per Telefon, Smartphone oder Tablet haben sich schon vor Jahren in den Produktangeboten etabliert. Bei der Personaleinsatzplanung (PEP) war dies bisher nicht so klar erkennbar. Einerseits sind die typischen Funktionen und Dialoge der PEP häufig mit einer gewissen Komplexität behaftet, so dass es häufig nicht trivial sein dürfte, diese auf den vergleichsweise kleinen Displays von Smartphones oder Tablets praktikabel nutzbar zu machen. Andererseits stellt sich die Frage nach dem praktischen Nutzen: Befindet sich der typische Einsatzplaner nicht sowieso an einem Schreibtisch mit PC oder Laptop? Beschränkt sich die sinnvolle Funktionalität einer mobilen PEP nicht ohnehin auf ein paar einfache Abfrage-Funktionen für die Mitarbeiter?

Dies waren die Hintergründe einer Marktbefragung zum Thema „Nutzung mobiler Endgeräte für die Personaleinsatzplanung“, die Dr. Scherf Schütt & Zander gemeinsam mit HR Performance im Januar 2015 durchgeführt hat.

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Der wirtschaftliche Nutzen von Personaleinsatzplanung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 6/2014)

Es ist mittlerweile unbestritten, dass durch eine optimierte Personaleinsatzplanung (PEP) erhebliche wirtschaftliche Nutzenpotentiale gehoben werden können. Dies gilt besonders in einem Hochlohnland wie Deutschland, mit einer Vielzahl von gesetzlichen, tariflichen oder in Betriebsvereinbarungen hinterlegten Regulierungen des Personaleinsatzes. Weniger klar ist häufig, durch welche Maßnahmen ein optimierter Personaleinsatz und der damit verbundene Nutzen erzielt werden kann. Eine Quelle häufiger Missverständnisse ist dabei die Frage, welchen Anteil eine PEP-Software an der Generierung des wirtschaftlichen Nutzens hat. So richtig es ist, dass in vielen, zumindest den komplexeren Fällen die vollen Nutzenpotentiale nur mit Nutzung einer PEP-Software erschlossen werden können, so falsch ist der Umkehrschluss, dass allein durch Einsatz einer Software-Lösung eine wirtschaftlich wirksame Personaleinsatzplanung erreicht werden kann. Dieser Beitrag beschreibt die wesentlichen Voraussetzungen für das Erreichen eines wirtschaftlich optimierten Personaleinsatzes und den Beitrag, den Software-Systeme dazu leisten können.

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Interview mit Guido Zander in HR Performance

Arbeitszeitmodelle und Zeitwirtschaft – aktuelle Entwicklungen

Wie individuell können Arbeitszeitmodelle sein? Gibt es eine wachsende Nachfrage nach Teilzeitarbeit oder Arbeitszeitreduzierung? Welche Rolle spielen Arbeitszeitkonten und Langzeitkonten in der Praxis? Diese und einige Fragen mehr stellte Chefredakteur Franz Langecker unserem Geschäftsführenden Partner, Guido Zander, in einem Interview für Ausgabe 6/2014 der Zeitschrift „HR Performance“. Die Antworten Zanders, seit vielen Jahren als Berater und Impulsgeber ein versierter Kenner des Themas, wurden unter der Überschrift „Unternehmen schaden sich selbst, weil sie Zeitwertkonten nicht nutzen“ zusammengefasst.

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Länger gesunde Mitarbeiter beschäftigen – flexible und altersgerechte Schichtmodelle

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Ausgabe 7/2014)

Aufgrund des demografischen Wandels wird der Anteil älterer Mitarbeiter in den Betrieben weiter steigen. Dies bringt große Herausforderungen mit sich. Die wenigsten Mitarbeiter werden unter den aktuellen Schichtbedingungen bis zum Renteneintrittsalter arbeiten können. Schichtmodelle, die ältere Mitarbeiter entlasten und damit deren Beschäftigung bis ins höhere Alter ermöglichen, werden immer wichtiger. Dies gilt umso mehr, da gerade in Betrieben mit überwiegend körperlich belastender Tätigkeit viele Mitarbeiter bis heute zum Teil deutlich vor dem Erreichen des Renteneintrittsalters ausscheiden. Durch die Entlassungswellen der letzten Jahre ist der Anteil älterer Mitarbeiter gerade in produzierenden Betrieben oftmals relativ hoch. Deshalb heißt es, kurzfristig handeln und die Mitarbeiter mit dem Ziel einer verlängerten Arbeitsfähigkeit zu entlasten.

Eine Maßnahme ist die Einführung flexibler Schichtmodelle. Derartige Modelle können einerseits den teilweisen Ausfall von Mitarbeitern mit reduzierter Anzahl von Schichten kompensieren und bieten andererseits eine Möglichkeit, über Zusatzschichten Zeitguthaben für ein Lebensarbeitszeitmodell anzusammeln. Dieses Guthaben federt die finanziellen Folgen einer temporären Teilzeitbeschäftigung ab.

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Neue Schichtmodelle für eine Lebensphasen-orientierte Arbeitszeitgestaltung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Nr. 68, 2/2014)

Eine der zentralen Herausforderungen durch den demografischen Wandel besteht darin, das tatsächliche durchschnittliche Renteneintrittsalter so nahe wie möglich an das gesetzliche Renteneintrittsalter heranzuführen, wobei der Gestaltung der Arbeitszeit eine wesentliche Rolle zufällt (Seifert 2008). Insbesondere in Betrieben mit überwiegend körperlich belastenden Tätigkeiten oder Schichtarbeit scheiden bis heute große Anteile der Belegschaft noch vor Erreichen des gesetzlichen Renteneintrittsalters aus der Beschäftigung aus, so dass bei Verschiebung des Renteneintritts in Richtung 67 Jahre, sinkendem Rentenniveau und ansonsten unveränderten Rahmenbedingungen gravierende Probleme für die Beschäftigten zu erwarten wären.Besonders  in Industriebetrieben, in denen Schichtarbeit in Teilzeit heute noch eine relativ seltene Ausnahme darstellt, wird eine Entlastung der Mitarbeiter mit dem Ziel einer verlängerten Arbeitsfähigkeit nur über ein stärkeres Angebot von Teilzeitmodellen gelingen können. (…) Viele Schichtbetriebe stehen daher vor der Herausforderung, eine deutliche Entlastung eines substantiellen Anteils der Schichtmitarbeiter möglich zu machen.Daraus resultiert der Bedarf an flexiblen Schichtmodellen, die einerseits den partiellen Ausfall von Mitarbeitern mit reduzierten Schichtzeiten kompensieren können und andererseits eine Möglichkeit bieten, über Zusatzschichten Zeitguthaben für ein Lebensarbeitszeitkonto zu generieren, das die finanziellen Folgen einer temporären Teilzeitbeschäftigung abfedern kann.

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Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung: Quo Vadis?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, 1/2014)

Sowohl die technischen und funktionalen Möglichkeiten von Software-Systemen für Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung als auch der Markt für solche Systeme haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. War vor einigen Jahren noch die administrative Erleichterung der Arbeit in der Personalabteilung ein wichtiges und häufig ausschlaggebendes Kriterium für die Investition in eine Zeitwirtschafts-Software, so werden heute meist wesentlich höhere Anforderungen an die Wirtschaftlichkeitsrechnung für eine solche Investition gestellt: Mit der Implementierung in ein Software-System müssen sich in der Regel nachweisbare Einspareffekte einstellen, andernfalls werden entsprechende Investitionen kaum noch genehmigt.

Damit haben sich auch die funktionalen Erwartungen an die Systeme bei den potentiellen Käufern gewandelt. Parallel dazu stellen sich immer mehr Unternehmen quer über alle Branchen grundsätzlich neu die Frage, wie die teuren und im Zuge des demografischen Wandels knapper werdenden Personalressourcen wirtschaftlich optimal eingesetzt werden können. Dies führt ebenfalls zu veränderten und sich erweiternden Anforderungen an Systeme zur Personaleinsatzplanung. In diesem Beitrag wird ein Überblick über die sich verändernden Markterwartungen an Software-Systeme für Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung gegeben.

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Trends: Personaleinsatzplanung in Logistik und Finanzdienstleistung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, 6/2013)

Die Optimierung der Personaleinsatzplanung bleibt in den Unternehmen in Deutschland weiterhin von großer Wichtigkeit. In kaum einem anderen Thema besteht ein vergleichbares Potential für eine spürbare Senkung der Personalkosten bei gleichbleibender oder sogar verbesserter Produktions- und Service-Qualität. Große Unterschiede sind dabei festzustellen in der Art und Weise, wie sich verschiedene Branchen diesem Thema nähern und in welchem Tempo sich Softwaresysteme zur Personaleinsatzplanung in den Branchen ausbreiten.

Während in Handel und Produktion die Nutzung solcher Systeme schon eine längere Historie und größere Verbreitung besitzt, haben andere Branchen erst in den letzten Jahren begonnen, sich mit einer systematischen Personaleinsatzplanung (PEP) und der Nutzung entsprechender IT-Systeme auseinanderzusetzen. Einen starken Trend hin zu einer stärkeren Beschäftigung mit dem Thema PEP erleben wir in jüngster Zeit in den Branchen Logistik und Finanzdienstleistung. Deren branchenspezifische Besonderheiten und die daraus resultierenden Anforderungen an ein Softwaresystem zur PEP werden nachfolgend skizziert.

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Familienpflegezeitgesetz und Auswirkungen auf Zeitwirtschaftssysteme

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, 1/2012)

Das Familienpflegezeitgesetz unterstützt die Möglichkeit, eine temporäre Verkürzung der Arbeitszeit für den Mitarbeiter durch ein negatives Wertguthaben finanziell teilweise zu kompensieren, indem es dem Arbeitgeber die Vorfinanzierung abnimmt und ihn vor dem Kredit-Ausfallrisiko schützt: Das Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben gewährt dem Arbeitgeber einen zinslosen Kredit in Höhe der Aufstockung auf das monatliche Entgelt. Verlässt der Arbeitnehmer in der Nachpflegephase den Arbeitgeber und kommt anschließend seiner Pflicht zur Rückzahlung der Aufstockungsbeträge aus der Pflegephase nicht nach, wird dem Arbeitgeber der Kredit des Bundesamts erlassen. Eine Familienpflegezeitversicherung kann zusätzlich das Risiko des Todes oder der Berufsunfähigkeit des Arbeitnehmers absichern. Es gibt auf Basis des Gesetzes drei grundsätzliche Wege, wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer die vorübergehende Arbeitszeitreduzierung mit Entgeltaufstockung aufgrund der Pflege eines Familienangehörigen miteinander vereinbaren können:

  1. Die Entgeltaufstockung wird aus einem bereits bestehenden Wertguthaben gemäß Flexi II finanziert – dieser Weg bestand auch vor Verabschiedung des Familienpflegezeitgesetzes schon und kann unverändert weiter genutzt werden.
  2. Die Entgeltaufstockung und ihr Ausgleich in der Nachpflegephase werden über ein in Zeit geführtes Arbeitszeitkonto abgerechnet.
  3. Durch die Entgeltaufstockung entsteht ein negatives, in Geld geführtes Wertguthaben, das in der Nachpflegephase in Geld (Entgeltabzug) ausgeglichen wird.

Aus den drei Durchführungswegen entstehen jeweils unterschiedliche Anforderungen an ein Zeitwirtschaftssystem, das die Umsetzung unterstützen soll. Dies wollen wir am folgenden Beispiel beschreiben.

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Lebensarbeitszeitkonten als Bestandteil eines krisenfesten Arbeitszeitmodells

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „Lohn+Gehalt Spezial“, Dezember 2009)

Zeitwertkonten werden heute meistens diskutiert unter den Aspekten der Administration von Wertguthaben, der Insolvenzsicherung oder der Abwicklung von Störfällen. Im Vergleich dazu kommen die Fragen, wie ein normal verdienender Arbeitnehmer sein Zeitwertkonto mit ausreichendem Volumen füllen kann und wie Lebensarbeitszeitkonten gestaltet sein müssen, damit sie auch für das Unternehmen betriebswirtschaftlich sinnvoll sind, in der Diskussion häufig zu kurz. In diesem Beitrag sollen gerade diese Fragen diskutiert werden und dies vor dem Hintergrund eines Arbeitszeitmodells, das sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bewährt, wie wir sie derzeit erleben.

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Warum die Einführung einer PEP-Software häufig scheitert

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, Ausgabe 07/2009)

Die Implementierung einer bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung birgt ohne Zweifel ein hohes Potential, die Produktivität einer Organisation deutlich zu steigern. Durch systematische Prognose des Personalbedarfs, Planung und Steuerung der Arbeitszeiten entsprechend diesem Bedarfsverlauf und konsequentes Controlling der Arbeitszeitproduktivität können Leerzeiten vermieden, sowie Überstunden und Einsatz externer Mitarbeiter auf das notwendige Maß reduziert werden.

Softwaresysteme zur Personaleinsatzplanung (PEP) spielen hierbei häufig eine wichtige Rolle, da sie die Planungsprozesse operativ besser handhabbar machen und die benötigten Daten liefern, durch die die Ergebnisse der Planung transparent werden. Dazu trägt auch bei, dass die am Markt verfügbaren Softwaresysteme in den letzten Jahren deutliche funktionale Fortschritte gemacht haben – auch wenn es immer noch Funktionsbereiche gibt, in denen eine stärkere Software-Unterstützung wünschenswert ist.

In der Praxis ist jedoch immer noch festzustellen, dass eine Vielzahl von Projekten zur Einführung von PEP-Software nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, dass Zeit- und Kostenbudgets regelmäßig überschritten werden und manches Projekt noch vor der Inbetriebnahme der Software abgebrochen wird (vergleiche die Beispiele problematischer Projektverläufe). Bedeutet dies, dass auf die Einführung solcher Software aus Risikogründen besser ganz verzichtet werden sollte? In diesem Beitrag stellen wir typische Problemsituationen solcher Software-Einführungsprojekte dar, erläutern die Ursachen und schlagen einen Weg für eine gesicherte Software-Implementierung vor.

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Argumente bitte: Pro und Contra Langzeitkonten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Personalwirtschaft, Sonderheft 07/2009, S. 24 ff.)

Die einen sind begeistert, die anderen schütteln abwertend den Kopf – wie bei vielen Dingen im Leben, so scheiden sich auch beim Instrument der Zeitwertkonten die Geister. Arbeitszeitexperte Dr. Burkhard Scherf, ein Verfechter der Langzeitkonten, hat sich mit den Argumenten der Kritiker auseinandergesetzt.

In verschiedenen Publikationen wurde in der jüngeren Vergangenheit der Nutzen von Langzeitkonten grundsätzlich in Frage gestellt. Von anderer Seite wurden Langzeitkonten unter anderem als Mittel für die Vermeidung von Steuern und Sozialabgaben empfohlen – dies hat sich aber spätestens mit dem Flexigesetz II erübrigt. Per se sind Langzeitkonten weder gut noch schlecht. Ob sie vorteilhaft sind, hängt vor allem davon ab, wie sie im konkreten Einzelfall ausgestaltet werden. Attraktiv sind Langzeitkonten, weil sie sehr flexible Möglichkeiten zur Begegnung der mit dem demografischen Wandel der Gesellschaft einhergehenden Probleme bieten und gleichzeitig auch für Mitarbeiter attraktiv gestaltet werden können (zum Beispiel Nutzung zur Unterlegung von Sabbaticals, Elternzeit oder Vorruhestand).

Nachfolgend werden einige Argumente der Kritiker an Langzeitkonten diskutiert. Die genannten Argumente 1-4 beziehen sich auf Michael Weidinger („Langzeitkonten im Abseits“, in: HR-Services, April 2008), die Argumente 5-9 auf Andreas Hoff („Warum auf Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten verzichtet werden sollte“, in: WSI-Mitteilungen 11/2007). In dieser Diskussion setzen wir voraus, dass wir über ein sinnvoll konstruiertes Langzeitkonten-Modell sprechen, das heißt:

  • Die Langzeitkonten sind in eine Gesamt-Systematik von Zeitkonten eingebettet, die auch kurzfristige Zeitkonten und betrieblich nutzbare Beschäftigungssicherungskonten umfasst.
  • Alle Zeitkonten unterliegen einer bedarfsorientierten Steuerung der Arbeitszeit, es gibt also keine Beliebigkeit der Nutzung von Zeitkonten.

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Bedarfsorientierter Personaleinsatz im Schichtbetrieb

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „Lohn+Gehalt“, Ausgabe 07/2009)

Gerade unter den Bedingungen eines Schichtbetriebs fördert ein systematisch betriebener bedarfsorientierter Personaleinsatz erhebliche wirtschaftliche Potentiale zu Tage. Nachfolgend werden die wichtigsten Potentialfelder beschrieben und mit Beispielen verdeutlicht. Jedes der angesprochenen Potentiale entspricht einem typischen Problem der wirtschaftlich sinnvollen Arbeitszeitgestaltung im Schichtbetrieb. Das wichtigste Ergebnis schon vorweg: In der Regel lassen sich durch die Umsetzung von Verfahren des bedarfs­orientierten Personaleinsatzes Anteile von 5% oder mehr an den Personalkosten einsparen. Dazu ist häufig kein Stellenabbau erforderlich, vielmehr ergibt sich dieses Potential schon aus der Reduktion vermeidbarer Mehrarbeit sowie aus einem reduzierten Einsatz von Leiharbeitnehmern oder Aushilfen.

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Zeitwertkonten – Abgrenzung sowie Fragen und Antworten aus personalwirtschaftlicher Sicht für Unternehmen

(Autoren: Dr. Burkhard Scherf und Dr. Thomas Kick, Auszug aus der Veröffentlichung in Sonderdruck Lohn und Gehalt, Sonderheft 06/2009)

Wie können Zeitwertkonten (Wertkonten) im Sinne des Flexi-Gesetzes (§§ 7 ff. SGB IV) von „normalen“ bzw. „klassischen“ (Arbeits-) Zeitkonten unterschieden werden?

1.1 Rechtliche Abgrenzung
Welche Arbeitszeitvereinbarungen sind gemäß „Flexi II“ als Wertguthabenvereinbarungen zu verstehen? Die Definition einer Wertguthabenvereinbarung erfolgt in § 7 b SGB IV. Demnach liegt dann eine Wertguthabenvereinbarung vor, wenn

  1. der Aufbau des Wertguthabens auf Grund einer schriftlichen Vereinbarung erfolgt,
  2. diese Vereinbarung nicht das Ziel der flexiblen Gestaltung der werktäglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder den Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszeitzyklenverfolgt,
  3. Arbeitsentgelt in das Wertguthaben eingebracht wird, um es für Zeiten der Freistellung von der Arbeitsleistung oder der Verringerung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit zu entnehmen,
  4. das aus dem Wertguthaben fällige Arbeitsentgelt mit einer vor oder nach der Freistellung von der Arbeitsleistung oder der Verringerung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit erbrachten Arbeitsleistung erzielt wird und
  5. das fällige Arbeitsentgelt insgesamt 400 Euro monatlich übersteigt, es sei denn, die Beschäftigung wurde vor der Freistellung als geringfügige Tätigkeit ausgeübt. Zudem wird in § 7 Abs. 1 a SGB IV der Fortbestand einer Beschäftigung während der Freistellung insofern konkretisiert, als die Dauer der Freistellung mehr als einen Monat beträgt und das monatlich fällige Arbeitsentgelt (aus dem Wertguthaben nach § 7 b SGB IV) während der Freistellung nicht unangemessen vom monatlichen Entgelt der vorausgegangenen 12 Kalendermonate abweicht.

Handlungsbedarf:
Arbeitszeitmodelle, deren Zweckbestimmung nicht explizit auf die flexible Gestaltung der täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder auf den Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszeitzyklen ausgerichtet ist, gilt es zu überprüfen. Nur dadurch kann …. (Neugierig? Fordern Sie hier den kompletten Artikel an)

1.2 Praktische Abgrenzung
In der personalwirtschaftlichen Praxis werden meist verschiedene Zeitkonten nebeneinander benötigt. Praktisch jedes Unternehmen braucht Kurzzeit-Konten (z.B. Gleitzeit- oder Jahresarbeitszeit- Konten) für den Ausgleich von Bedarfsschwankungen in der kurzfristigen Perspektive. Heute noch weniger verbreitet, aber nicht weniger wichtig, sind sog. Beschäftigungssicherungskonten, über die die Auswirkungen längerfristiger konjunktureller Zyklen abgefedert werden können. Dies beweist sich aktuell wieder einmal angesichts des derzeitigen Konjunktureinbruchs. Unternehmen, die planvoll mit solchen Beschäftigungssicherungskonten umgehen, können zumindest Kurzarbeit und Personalabbau verzögern oder gar verhindern und damit die massiven Folgekosten des zyklischen Personalauf- und -abbaus erheblich reduzieren und sich ihren Bestand an qualifiziertem Personal für den nächsten konjunkturellen Aufschwung sichern (vgl. Abb. 1). Sowohl Kurzzeit- als auch Beschäftigungssicherungskonten entsprechen nicht der Definition einer Wertguthabenvereinbarung gemäß § 7 b (SGB IV) des Flexigesetz II, müssen also nicht als Wertguthaben geführt und zwingend gegen Insolvenz gesichert werden. (Es kann aus anderen Überlegungen heraus aber angezeigt sein, auch die auf Beschäftigungs – sicherungskonten entstehenden Guthaben gegen Insolvenz zu sichern.) …

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Langzeitkonten: Ein Weg aus der Demografiefalle

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CHEManager, 11 – 12 2009, S. 8 ff.)

Mit dem Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ in der chemischen Industrie ist die Nutzung von Langzeitkonten wieder stärker in den Fokus der Chemiebranche geraten. Der Tarifvertrag schreibt vor, dass erstmals für 2010 ein Demografiefonds geschaffen wird, in den durch die Arbeitgeber jährlich ein Betrag von 300 Euro pro Tarifmitarbeiter eingezahlt wird. Bis zum 31. Dezember 2009 ist als Basis für die Verwendung des Fonds eine Demografieanalyse durchzuführen und bis zum gleichen Stichtag eine Betriebsvereinbarung über die Verwendung des Fonds zu schließen. Geschieht dies nicht rechtzeitig, muss der Demografiefonds zwingend für ein Langzeitkonto verwendet werden bzw. bei Unternehmen bis maximal 200 Arbeitnehmern für die tarifliche Altersversorgung.

Der Tarifvertrag schafft also in den Unternehmen einen akuten Termindruck, sich mit den Voraussetzungen und der Verwendung des Demografiefonds auseinanderzusetzen. Nun sollte die Beschäftigung mit Altersstruktur und Langzeitkonten nicht nur dazu dienen, den Wortlaut des Tarifvertrags zu erfüllen. Hintergrund dieser Vorschriften ist ja die sehr reale Problematik, die durch die demografischen Verschiebungen in der Gesellschaft auf die Unternehmen zukommt: Mit alternden Belegschaften wird die heute gewohnte Arbeitsproduktivität, insbesondere in Bereichen mit kontinuierlicher Schichtarbeit, nicht aufrecht zu erhalten sein. Die Unternehmen müssen sich daher mit Vorruhestandsregelungen und erhöhten Krankheitskosten auseinandersetzen, denn ältere Mitarbeiter weisen statistisch mehr Krankheitstage auf.

Langzeitkonten können erhebliche Beiträge zur Dämpfung dieser Problematik beisteuern:

  • Sie schaffen Möglichkeiten für individuelle und flexible Vorruhestandsmodelle und sind dabei kostengünstiger für Unternehmen als Altersteilzeit oder Abfindungsmodelle.
  • Sie wirken den erhöhten Krankheitsquoten und -kosten einer strukturell gealterten Belegschaft entgegen.
  • Sie ermöglichen es älteren Schichtmitarbeitern ihre Nacht- oder Wechselschichten ohne allzu große finanzielle Verluste zu reduzieren.
  • Sie helfen insbesondere Mitarbeitern niedriger Entlohnungsstufen, finanzielle Lücken beim Übergang in die gesetzliche Rente zu vermeiden – und das trotz des erhöhten Renteneintrittsalters.
  • Sie machen Unternehmen, die eine flexible Nutzung von Langzeitkonten anbieten, zu attraktiven Arbeitgebern für qualifizierte Mitarbeiter.

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Anforderungen an Zeitwirtschaftssysteme durch Flexi II

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Sonderdruck zu Heft 1/2009, S. 14 ff.)

Das „Flexigesetz II“ einerseits und die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung andererseits erfordern eine saubere Strukturierung und Trennung verschiedener Zeitkonten. Zunächst einmal müssen Zeitguthaben, die in eine Wertguthaben­ver­ein­barung gemäß Flexigesetz II einfließen sollen, von den übrigen Zeit­konten separiert werden, die der flexiblen und bedarfsgerechten Gestaltung der betrieblich erforderlichen Arbeitszeiten dienen. Bei den betrieblich benötigten Arbeitszeit­konten sind in der Regel wiederum Unterschiede im Hinblick auf die Art der Nutzung zu berücksichtigen. So werden in vielen Unternehmen Zeitkonten zum Ausgleich kurzfristiger (z.B. saisonaler) Bedarfsschwankungen und parallel dazu Langzeitkonten benötigt, die dem Ausgleich langfristiger konjunktureller Zyklen dienen. Die daraus resultierenden Anforderungen an Zeitwirtschaftssysteme im Hinblick auf die Verwaltung der unterschiedlichen Zeitkonten sollen in diesem Beitrag beschrieben werden. Wir gehen dabei von einem konkreten Beispiel zur Nutzung dreier unterschiedlicher Zeit­konten in einem Unternehmen aus und beschreiben, welche Anforderungen an ein Zeitwirt­schaftssystem daraus resultieren. Abschließend werden einige Use Cases beschrieben, mit deren Hilfe die Eignung von Zeitwirtschaftssystemen für die Abbildung solcher Funk­tionen überprüft werden kann.

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Personaleinsatzplanung als Hilfsmittel in der Krise

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Heft 8/2008, S. 10 ff.)

Unternehmen, die ihre Personalkapazitäten zyklisch dem Konjunkturverlauf anpassen, tragen sowohl im Aufschwung als auch dann erneut in der Rezession Anpassungskosten (siehe Abbildung 1): Headhunting, Opportunitätskosten durch temporäre Unterbesetzung oder Qualitätsprobleme mit unerfahrenen Mitarbeitern in der Personalaufbau-Phase, Kosten der temporären Überkapazität, Kosten für Abfindungen oder Sozialpläne u.ä. in der Phase des Personalabbaus. Diese Kosten, aber auch der durch den Personalabbau in der Krise erzeugte Personalmangel beim nächsten Aufschwung könnten vermieden werden, wenn es gelänge, die Personaldecke zu halten und den langfristigen Zyklus zumindest überwiegend durch den Auf- und Abbau von Zeitkonten abzufangen.

Wenn also zyklischer Auf- und Abbau von Personal nicht die Lösung ist, was sollte man statt dessen in der Krise tun? Die Antwort lautet: Schaffen Sie Zeitkontensysteme, mit denen Sie den wesentlichen Teil der konjunkturellen Auswirkungen abfedern können. Ist dies mengen­mäßig überhaupt möglich? Das hängt natürlich davon ab, wie stark jedes einzelne Unter­nehmen von den konjunkturellen Ausschlägen betroffen ist. Aber in der Regel ist es möglich. Dazu ein Rechenbeispiel:

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Wirksamere Personaleinsatzplanung tut not

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Versicherungswirtschaft, Heft 19/2008, S. 1646 ff.)

Bis vor wenigen Jahren glichen die Backoffice-Bereiche der deutschen Versicherungs­gesellschaften im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung noch dem vielbesungenen „Tal der Glückseligen“: Im Rahmen großzügiger Gleitzeitregelungen konnten die Mitarbeiter im wesentlichen selbst entscheiden, wann sie wie viel arbeiteten bzw. wann sie Urlaub oder Gleittage in Anspruch nahmen. Einzige Ausnahme bestand traditionell im Jahresendgeschäft, wo grundsätzlich mittels Überstunden soviel Mitarbeiter wie möglich vorgehalten wurden. Das tägliche Recht auf 7,6 Stunden Arbeit – auch in bedarfsschwächeren Monaten – wurde bisher nicht in Frage gestellt. Heute denken praktisch alle Organisationen darüber nach, wie der Einsatz der Arbeitszeit wirtschaftlicher erfolgen kann und welche Arbeitszeitmodelle dafür einzusetzen wären. Zu häufig erschöpfen sich die Lösungen des Problems leider noch in pauschalem Stellenabbau, ohne dass organisatorische Veränderungen der Nutzung der Arbeitszeit eingeleitet würden. Einige Unternehmen arbeiten allerdings bereits in konkreten Veränderungsprojekten mit dem Ziel, die Nutzung der vertraglichen Arbeitszeiten – auch und gerade im Backoffice – gezielt zu optimieren.

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Nutzung von Langzeitkonten in der betrieblichen Praxis

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Nr. 3 / 2008, S. 17ff.)

Im Zusammenhang mit der Diskussion flexibler Arbeitszeitformen treten Langzeit- bzw. Zeitwertkonten zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses. Laut einer aktuellen Studie unter rund 100 großen und mittleren Unternehmen sehen 94% der Unternehmen Zeit­wert­konten als wichtiges Element zur Bewältigung der demografischen Heraus­for­de­rungen auf dem Arbeitsmarkt an. Auch der Gesetzgeber gibt dem Thema zunehmendes Gewicht in Form einer derzeit vorbereiteten Gesetzesnovelle zur besseren Absicherung von Lebens­arbeits­zeit­konten. Ihre Nutzung für verschiedene Zwecke wird dabei diskutiert, sowohl für die Anpas­sung an unterschiedliche Niveaus des Personalbedarfs im Zeitverlauf als auch für einen vorgezogenen Renteneintritt oder als Baustein im Rahmen einer betrieblichen Alters­ver­sor­gung. Häufig werden diese Diskussionen dabei hauptsächlich vor dem Hintergrund sozial­ver­si­che­rungsrechtlicher Fragen oder der Möglichkeit der Vermei­dung oder Verschiebung von Steuern und Sozialabgaben geführt – was im Folgenden ausdrück­lich nicht Gegenstand sein soll. Dieser Beitrag beschäftigt sich vielmehr mit der Frage, welche Effekte sich in der Praxis der Unternehmen durch Langzeitkonten erzielen lassen. Dabei geht es u.a. um die Frage, inwie­weit eine Nutzung von Langzeitkonten für die betriebliche Altersversorgung im Inte­res­se der Unternehmen liegen kann, da dies im Einzelfall im Konflikt stehen kann mit der Nutzung von Zeitkon­ten zur bedarfsgerechten Steuerung der Perso­nal­ver­fügbarkeit.

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Auswahl und Einführung von Personaleinsatzplanungs- und Zeitwirtschaftssystemen

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers 8/2007)

Software zur Personaleinsatzplanung und Zeitwirtschaft setzt sich derzeit immer stärker im Markt durch. Die führenden Anbieter erleben derzeit eine starke Nachfrage nach ihren Systemen. Viele Unternehmen prüfen derzeit die Beschaffung eines solchen Systems. Gleichzeitig fällt es aber vielen Anwendern aus den Fachbereichen schwer, die Unterschiede zwischen den angebotenen Systemen und deren Auswirkungen für den praktischen Einsatz im jeweiligen Unternehmen vorherzusehen. Dieser Beitrag gibt deshalb einen kurzen Leitfaden für die Auswahl und Einführung einer PEP-Software. Gerade im Thema Personaleinsatzplanung gibt es eine Vielzahl von Softwaretools mit unterschiedlichstem funktionalem Umfang und auch unterschiedlichsten Philosophien, wie ein Planungsprozess unterstützt wird. Deshalb sollte man bei der Bewertung der Tools auch nicht in Kategorien wie „gut“ oder „schlecht“ denken, sondern überlegen, wie der Planungsprozess im eigenen Unternehmen aussieht und zukünftig aussehen soll, welche Unterstützungsfunktionen innerhalb dieses Prozesses sinnvoll sind und welches Tool diese am besten unterstützt. Damit der Kauf einer Software zur Personaleinsatzplanung das gewünschte Ergebnis bringt, werden im Folgenden die vier notwendigen Schritte in einem Softwareauswahlprozess beschrieben:

Schritt 1: Definition eines Prozesses zur Personaleinsatzplanung
Viele Unternehmen nähern sich einem organisatorischen Thema erst einmal aus der Softwaresicht. Man möchte z.B. Projektmanagement einführen und kauft sich ein Projektmanagementtool oder man möchte Personaleinsatzplanung betreiben und kauft sich eine Software zur Personaleinsatzplanung. Bei oder nach der Einführung merkt man dann, dass die gewünschten Effekte ausbleiben, weil gar nicht klar ist, welcher Prozess durch das Tool unterstützt werden soll.

Deshalb ist es wichtig, zunächst den Prozess zu klären, bevor man sich an die Software-Auswahl begibt.

Bei der Prozessdefinition wird festgelegt, wer wann wen mit welchen Informationen plant und wie das Planungsergebnis aussehen soll. Dabei müssen Fragen wie z.B. „Werden die Mitarbeiter zentral oder dezentral geplant?“, „Inwieweit sollen die Mitarbeiter am Planungsprozess (Wunschdienste) beteiligt werden?“, „Welche Informationen sollen bei der Planung berücksichtigt werden? Zeitkonten, Mitarbeiterwünsche, Bedarfe, etc.?“, „Wenn mehrere Kriterien aufeinander treffen und sich widersprechen, was ist z.B. wichtiger: Das Einhalten des Zeitkontos oder die Erfüllung des Mitarbeiterwunsches?“

Diese und andere Fragen müssen geklärt werden und deren Beantwortung hat weit reichende Auswirkungen auf die Anforderungen an eine Software. So hängt von der Beantwortung dieser Fragen ab, inwieweit die Software eine Komponente im Intranet benötigt, über das die Mitarbeiter Wünsche eingeben können. Oder inwieweit sollen Automatismen den Planer unterstützen und nach vorgegebenen Regelwerken einen Planungsvorschlag erzeugen? Müssen Qualifikationen bei der Planerstellung berücksichtigt werden? Sollen bei der Planung fest vorgegebene Schichten verplant oder die Arbeitszeiten frei nach Bedarf erzeugt werden?

Darüber hinaus hat die Definition eines einheitlichen Planungsprozesses den Effekt, dass es einfacher bzw. kostengünstiger wird, ein Planungstool zu finden, als wenn viele unterschiedliche Planungsvarianten im Unternehmen unterstützt werden sollen. Zusätzlich wird man durch die Definition eines stabilen Prozesses unabhängiger vom einzelnen Planern und hat eine Basis für kontinuierliche Verbesserungen.

Schritt 2: Erstellen eines Lastenheftes
Nachdem der Planungsprozess definiert wurde…

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Die atmende Organisation – Nur ein Managementtrend oder doch Herausforderung?

(Autorin: Margot Kohn-Schleßing, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Services Nr. 5/2007)

Die „atmende Organisation“ – eine Begrifflichkeit, die zwischen konkreter Managementaufgabe und visionärem Zielbild schwankt. Im Sog des Aufschwungs darf weder die letzte noch die nächste wirtschaftliche Flaute vergessen werden. So stehen Unternehmer und Manager vor der Herausforderung, die Möglichkeiten des Aufschwungs nicht zu verpassen, gleichzeitig beim Wachstumskurs jedoch Flexibilitätsmechanismen „einzubauen“, die sowohl hohe Auslastungen aber auch geringe Auslastungen ausgleichen können. Flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können, ohne dabei zusätzliche Kosten zu verursachen und Produktivität oder Qualität zu beeinträchtigen, wird hierdurch zum ultimativen Wunschbild eines jeden Entscheidungsträgers, der sich noch schmerzlich an die Vielzahl von Entlassungsgesprächen der vergangenen Jahre erinnert.

Aber wie kann erreicht werden, dass die benötigten Maschinen- und Personalressourcen immer genau dann im erforderlichen Umfang verfügbar sind, wenn ein Bedarf besteht? Im Folgenden möchte ich Ihnen aufzeigen, welche Ansatzpunkte und Lösungswege es im Unternehmen für eine elastische Anpassung an die Marktlage gibt.

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Kennzahlen als Basis der Personaleinsatzplanung – Controlling des Personaleinsatzes

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers 5/2007)

Ein effektiver Einsatz der wertvollen Personalressourcen, d.h. eine möglichst hoher Übereinstimmungsgrad zwischen Anwesenheitszeit und produktiver Arbeitszeit, ist von elementarer Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist mittlerweile unbestritten und gilt in besonderem Maße für die Organisationen in Hochlohnländern. Die wichtigsten Voraussetzungen dazu sind heute allgemein bekannt

  1. Eine möglichst präzise Personalbedarfsprognose,
  2. den Schwankungen des Bedarfs angepasste flexible Arbeitszeitmodelle,
  3. ein stringenter Prozess der Personaleinsatzplanung
  4. und eine diesen Vorgaben entsprechende Software zur optimierten Einsatzplanung.

Trotzdem gibt es in der Realität vieler Organisationen eine große Differenz zwischen theoretischem Wissen über einen effektiven Personaleinsatz und der alltäglichen Realität. Arbeitszeiten im Rahmen…

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Personal atmet mit der Auftragslage

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in DVZ, Nr. 52/53 2007)

Saisonale Schwankungen in der Auftragslage zwingen Logistikunternehmen dazu, Personalbedarf und Personaleinsatz unter einen Hut zu bringen. Nur mit flexiblen Einsatzmodellen lassen sich unproduktive Kosten in Form von Leerzeiten und Mehrarbeitszuschlägen vermeiden.

Die Müller Logistik GmbH (ein fiktives Unternehmen) steht vor der Herausforderung, dass aufgrund eines großen Kundenauftrags in den nächsten drei Monaten 2.000 zusätzliche Arbeitsstunden zu leisten sind. Und das, obwohl für diesen Zeitraum auch schon vor Eingang dieses Auftrags nahezu Vollauslastung gegeben war.

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Personaleinsatzplanung als Prozess

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Nr. 3 /2006)

Die Personaleinsatzplanung (PEP) ist eine hochkomplexe Aufgabe mit großem Wirkungspotential auf die Personalproduktivität – und damit auch auf die Gesamtproduktivität – einer Organisation. Aufgaben dieser Art werden häufig als Prozess definiert und dokumentiert, um ihre Ausführung stabil und mit hoher Qualität gewährleisten zu können. Bei der PEP stellen wir in der Praxis jedoch häufig fest, dass ihr Ablauf nur wenig strukturiert erfolgt und ihre Qualität fast ausschließlich von den individuellen Fähigkeiten der damit betrauten Personen abhängt. Dieser Beitrag beschreibt die Notwendigkeit der Betrachtung der PEP mit den Mitteln der Geschäftsprozessanalyse und die Potentiale, die daraus entstehen.

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Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – Ein Vorgehensmodell

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers, Nr. 5 /2005)

Ein effektiver, also wirtschaftlich optimierter Personaleinsatz zeichnet sich dadurch aus, dass immer genau die benötigte Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen eingesetzt wird. Dies erfordert eine bedarfsgenaue Planung des Personaleinsatzes. Um dies zu erreichen ist folgendes erforderlich:

  • Gute Kenntnis des für den Planungszeitraum zu erwartenden Personaleinsatzes
  • Arbeitszeitmodelle, auf deren Basis dieser Bedarf möglichst exakt abgedeckt und innerhalb derer ggf. auch auf kurzfristige Änderungen des Bedarfs reagiert werden kann
  • Ein geregelter Informationsfluss, der den Planern alle für ihre Aufgabe erforderlichen Informationen zeitgerecht bereitstellt
  • Werkzeuge für die Personaleinsatzplanung, welche die Planer unterstützen und ihnen ermöglichen, auf effiziente Weise einen (annähernd) optimalen Plan zu erstellen

Dabei stellt sich die Frage nach dem Vorgehensmodell, d.h. wie wird ein wirklich bedarfsorientierter Personaleinsatz erreicht?

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Personal effizienter einsetzen – Steuerung und Controlling der Personalkosten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Krankenhaus Technik + Management, Juli /August 2005)

Bedarfsorientierte Steuerung des Personaleinsatzes bedeutet: Dienstpläne werden erstellt ausgehend von einer intensiven Diskussion des zu erwartenden Bedarfs. Dazu werden Daten ausgewertet über den Verlauf von Patientenzahlen und Diagnosen bzw. Fallgewichten (case weights). Daraus lassen sich Trends und saisonale Kurven ableiten, die zur Basis der Bedarfsprognose werden. Besetzungsstärken werden auf Basis dieser Bedarfsprognose definiert. Diese können stark schwanken je nach Jahreszeit, Tageszeit und auch aufgrund kurzfristiger Einflüsse. Deshalb können diese Besetzungsstärken nur erreicht werden mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, Zeitkonten und möglichst einem gesunden Anteil an Teilzeitkräften. Die Erstellung an diese Besetzungsstärken angepasster Dienstpläne erfordert ein Umdenken bei allen Beteiligten: Meine Arbeitszeit muss sich in erster Linie an den Patientenbedürfnissen orientieren – nicht umgekehrt. Es wird Flexibilität verlangt für variierende Arbeitszeiten und auch die Bereitschaft nach hause zu gehen, wenn aktuell weniger Bedarf besteht als ursprünglich geplant. Überstunden- und Bereitschaftsdienst-Vergütungen dürfen nicht mehr als selbstverständlicher Anteil des Einkommens betrachtet werden. Umgekehrt darf dies nicht zur einseitigen und totalen Flexibilität der Mitarbeiter führen, sondern man wird tunlichst Wert darauf legen, dass innerhalb der benötigten Besetzungsstärken und -zeiten die Mitarbeiter auf Teamebene Eigenverantwortung und Selbststeuerung erhalten, um eigene Arbeitszeitwünsche realisieren zu können. So lässt sich Qualität und Produktivität der Arbeit auch durch gestiegene Arbeitszufriedenheit und sinkende Fluktuation fördern.

Bedarfsorientiertes Controlling der Personalkosten bedeutet: Das Volumen an eingesetzten Arbeitsstunden (und damit die entstandenen Personalkosten) wird kontinuierlich abgeglichen mit den erbrachten Leistungsmengen und –arten, also den Patientenzahlen, Diagnosen und Fallgewichten. In Zeiten der DRGs werden die Leistungsmengen sinnvollerweise bewertet mit den Vergütungen je Diagnose, so dass sich ein aussagekräftiger Vergleich aus erwirtschafteten Vergütungen mit den dabei entstandenen Personalkosten ergibt. Somit werden wichtige Fragen wie: „Warum haben wir in den zwei vergangenen Monaten auf unserer Station den gleichen Einsatz an Arbeitsstunden gehabt bei sehr unterschiedlicher Belegungsstärke?“ überhaupt erst möglich und auf eine sachliche Basis gestellt.

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Zeitwirtschaft heute – Notwendigs Übel oder Kernelement bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn + Gehalt 3/2005)

Ist Software-gestützte Zeitwirtschaft heute noch ein Thema, mit dem es sich zu beschäftigen lohnt? Wenn man in letzter Zeit Gespräche über Zeitwirtschaft mit Personalleitern oder Geschäftsführern führt, entsteht der Eindruck, Zeitwirtschaft ist heute eher ein notwendiges Übel. Zeitwirtschaft „hat man heute“ im Unternehmen und man nutzt sie für die unvermeidlichen administrativen Vorgänge. Darüber hinaus ist das Thema eigentlich keine Diskussion wert. „Darum kümmert sich die Personalabteilung“, die damit eine weitere lästige, aber notwendige Aufgabe administriert und ihren Ruf als eher unproduktive Einheit zementiert. Und der kostenbewusste kaufmännische Leiter fragt sich: Kann man das nicht auch outsourcen? Oder kann man sich dieses lästigen Themas nicht durch die Einführung von Vertrauensarbeitszeit entledigen?

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Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – Warum sie heute so wichtig ist

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung CoPers, Nr. 2 / 2005)

Die Organisationen an den Hochlohnstandorten sind gezwungen, ihre teuren Personalressourcen wirtschaftlich so effektiv wie möglich einzusetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Eine wirtschaftlich optimierende, am Bedarfsverlauf orientierte Planung des Personaleinsatzes müsste von daher einen hohen Stellenwert in allen Unternehmen und Organisationen haben. In der Praxis beobachten wir aber, dass eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung (PEP) nur relativ selten systematisch betrieben wird.

Noch immer wird in der Öffentlichkeit lieber über verlängerte Wochenarbeitszeiten diskutiert, obwohl in der deutlichen Mehrheit der Unternehmen die verfügbare Personalkapazität nicht den Engpass darstellt und statt dessen schon die heute verfügbare Kapazität an Arbeitsstunden zu einem erheblichen Prozentsatz nicht produktiv eingesetzt wird. Die Unternehmen beginnen allmählich, die Wichtigkeit des Themas zu erkennen, haben aber vielfach noch Probleme bei der Umsetzung wirksamer Vorgehensweisen für den bedarfsorientierten Personaleinsatz. Dies macht es so wichtig, stabile Vorgehensmodelle zu entwickeln und bewährte Erfolgskonzepte verfügbar zu machen.

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Ganzheitliches Ressourcenmanagement erfordert Zusammenspiel von PPS und Personaleinsatzplanung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in PPS Management 9, 2004, Nr. 4)

Klassische ERP- und PPS-Systeme alleine bieten nur geringe Unterstützung für die Aufgabenstellung, entsprechend der aus der jeweiligen Auftragssituation abgeleiteten Produktionsprogramme einen kostenoptimierten Personaleinsatz zu steuern. Die für einen optimierten Personaleinsatz konzipierten spezialisierten PEP-Systeme bieten in der Regel eine zu geringe Integration in die Produktionssteuerung, um eine den Terminvorgaben der Produktionssteuerung entsprechende Planung zu unterstützen. Aus diesem Dilemma entstand die Fragestellung einer auftragsorientierten Personaleinsatzplanung (APEP).

Erst neuere Ansätze, die High-End-Lösungen aus PPS und Personaleinsatzplanung so miteinander verbinden, dass die für beide Teillösungen relevanten Informationen kontinuierlich ausgetauscht werden, haben die Software-Unterstützung der darauf aufbauenden speziell auftragsbezogenen Planungsfunktionen möglich gemacht.

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Studie zum Personaleinsatz in den Deutschen Krankenhäusern

Angesichts zunehmend schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und eines sehr hohen Anteils an Personalkosten gewinnt die Frage an Dringlichkeit, wie effektiv die Krankenhäuser den Einsatz ihrer Personalressourcen an den jeweiligen Bedarf anpassen können. Die vorliegende Studie hat deshalb den Status der Steuerung des Personaleinsatzes in 30 deutschen Krankenhäusern mit einer Größe zwischen 300 und 3.000 Mitarbeitern ausgewertet.

Die Studie zeigt den ‚State of the Art’ im Hinblick auf den bedarfs­orientierten Personaleinsatz in den Krankenhäusern auf. Eine Fülle von Material, das Ihnen hilft, den Stand Ihres Hauses zu reflektieren und eine Fundgrube voller Anregungen, wie Sie den Personaleinsatz wirtschaftlicher gestalten können. Für Sie kostenlos verfügbar! Rufen Sie die Studie hier über das Kontakt-Formular ab und sie wird Ihnen umgehend als PDF-Formular zugesandt.

Wertvolle Informationen für jeden, der Verantwortung für den Personaleinsatz im Krankenhaus trägt oder für die wirtschaftliche Situation eines Hauses insgesamt!