Arbeitszeitsteuerung in Gleitzeitmodellen

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe 1/2017)

Gleitzeitmodelle sind nach wie vor beliebt und weit verbreitet. Die Grundidee ist auch überzeugend, bieten sie doch die Möglichkeit, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeit in vorgegebenen Grenzen frei gestalten können und so Arbeitszeit und privaten Zeitbedarf möglichst gut miteinander vereinbaren. Mitarbeiter können Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit verschieben, um An- und Rückfahrten zu den Stoßzeiten zu vermeiden oder um ihre Arbeit mit den Zeiten geregelter Kinderbetreuung oder mit anderen privaten Aktivitäten zu synchronisieren. Gleichzeitig kann und sollte (so jedenfalls sieht es die Präambel der meisten Gleitzeitvereinbarungen vor) im Rahmen einer Gleitzeit die Arbeitszeit auch dem betrieblichen Bedarf angepasst werden: In arbeitsreichen Zeiten wird etwas mehr als die vertragliche Wochenarbeitszeit geleistet, in Zeiten mit weniger Arbeitsdruck wird dies durch reduzierte Arbeitszeiten wieder ausgeglichen.

Die Praxis zeigt, dass diese schöne Idee nur selten so funktioniert. In vielen Fällen ist Gleitzeit zu einem Selbstbedienungssystem für Mitarbeiter degeneriert. Mitarbeiter arbeiten dann, wenn es ihnen aus privaten Gründen am besten passt, betriebliche Belange spielen dabei nur eine Nebenrolle. Dies führt dazu, dass praktisch jeder Mitarbeiter ein Gleitzeitkonto aufweist, das mindestens zwei Gleittage abdeckt. Ein Abbau von Gleitzeitguthaben findet fast nur am Freitag Nachmittag oder in Form ganzer Gleittage statt – und gelegentlich dann, wenn das Wetter gut ist. Ein großer Teil der Mitarbeiter baut seine Konten bis an die definierten Obergrenzen auf und dort bleiben sie mit nur geringen Schwankungen stehen. Eine flexible Anpassung an betriebliche Bedarfsverläufe ist unter solchen Bedingungen nicht mehr möglich.

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