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Eine Humane Marktwirtschaft und neue Arbeitszeitmodelle als ziemlich beste Freunde!

Warum meint ein Arbeitszeitexperte sich zum Thema Humane Marktwirtschaft im Rahmen einer Blogparade äußern zu müssen? Weil es im wirtschaftlichen Kontext aus meiner Sicht hauptsächlich zwei Themen gibt, die für Humanität stehen: Gute Arbeitsbedingungen und eine faire Bezahlung. Und eine Arbeitszeitregelung, die es erlaubt, Job und Privatleben ausgewogen miteinander in Einklang zu bringen, ist ein wichtiger Bestandteil von guten Arbeitsbedingungen.

Beide Themen stellen die zwei Seiten einer Medaille dar: je besser die Arbeitsbedingungen, desto eher kann man auf Gehalt verzichten (ein die Lebenshaltungskosten deckendes Grundniveau vorausgesetzt) und je belastender die Arbeitsbedingungen sind, desto mehr Schmerzensgeld muss gezahlt werden. Im ungünstigsten Fall trifft schlechte Bezahlung auf schlechte Arbeitsbedingungen, das ist dann ein Fall für die soziale Marktwirtschaft als Kompensations-Wirtschaft.

In unseren Projekten verfolgen wir im Kern immer ein Ziel: Wir möchten Arbeitszeitmodelle finden, die auf der einen Seite wirtschaftlich sind und auf der anderen Seite maximal human. Je größer der Lösungsraum ist, desto eher können wir gute Regelungen finden. Allerdings gibt es viele Faktoren, die den Lösungsraum erheblich eingrenzen. Und viele davon können wir leider nicht beeinflussen. In diesem Artikel möchte ich beschreiben, welche eingrenzenden Faktoren es gibt, und wie diese ggf. im Rahmen einer Humanen Marktwirtschaft durchbrochen werden können.

1. Mindset

Die erste und bereits sehr große Hürde ist der Mindset, das aus althergebrachten Denkmustern besteht. Obwohl um uns herum dramatische Veränderungen passieren, die neue Lösungen erfordern, machen viele Unternehmen weiter wie gehabt. Schließlich ist es ja die letzten 20 Jahre so auch gut gegangen. Meine Erfahrungen aus diversen Kontakten mit Unternehmen kann man mit folgender Geschichte ganz gut beschreiben:

Stellen Sie sich vor, ein Chef, eine Führungskraft, ein Personaler und ein Betriebsrat sitzen am Strand und es zieht ein Unwetter auf, gleichzeitig zieht sich das Meer zurück („Der Schwarm“-Leser wissen, dass dies auf einen Tsunami hindeuten könnte) und die Erde fängt leicht zu beben an.

Die Führungskraft beobachtet, dass andere fluchtartig den Strand verlassen und regt an, ob man dies nicht auch tun solle.  Der Chef meint, dies sei nur eine vorübergehende Phase und man muss ja nicht auf jeden neuen Trend aufspringen, denn schließlich würde man ja bereits seit 5 Stunden am Strand sitzen und es wäre ja bis jetzt super gelaufen.

Der Personaler bietet an, dass er einen Obstkorb und eine Runde Cocktails ausgibt, damit sich alle auch weiterhin wohlfühlen.

Der Betriebsrat wiederum freut sich auf den Obstkorb und hätte noch gern eine Pizza, könnte sich aber auch vorstellen, den Strand zu verlassen, wenn dafür ein Restaurantbesuch rausspringt. Allerdings muss er eine so schwerwiegende Entscheidung erst nochmal mit seinem Gremium diskutieren, der nächste Termin dafür wäre in vier Wochen…

Klingt nicht sehr schlau, oder? Und dennoch reagieren viele Unternehmen auf veränderte Rahmenbedingungen wie Digitalisierung, Demografischer Wandel, Klima- und Wertewandel sowie Globalisierung genau so: Abwarten, Barista-Kaffee trinken, einen streng reglementierten „agilen“ Scrum-Master benennen und Kicker oder Obstkörbe für die Belegschaft bereitstellen. Dann kann man zumindest behaupten, agil zu sein und New Work zu machen.

Die Veränderungslethargie betrifft dabei alle Stakeholder und Ebenen eines Unternehmens. Chefs und Führungskräfte, die die alten Prozesse zu Tode optimieren, statt neue Wege zu gehen und ihre Mitarbeiter:innen nach wie vor lieber im Unternehmen als im Homeoffice sehen. Dann hat man zumindest eine gefühlte Kontrolle. Betriebsrät:innen, die Videokonferenzen verbieten, weil das ja Überwachung wäre. Dazu kommen Mitarbeiter:innen, die für Geld-Zuschläge ihre Gesundheit verkaufen.

Als älterer Mann beobachte ich dabei, dass gerade die alten Rollenbilder und die Sehnsucht nach dem Klassenkampf des letzten Jahrhunderts bevorzugt von älteren männlichen Chefs und älteren männlichen, seit langem freigestellten Betriebsräten bedient werden.

Im Thema Arbeitszeit bedeutet dies u.a. das Festhalten an einer aus vielen Gründen sehr oft nicht mehr optimalen 40h-Woche, eine Aversion gegen Homeoffice und eine tief sitzende juristisch geprägte Misstrauenskultur, in der mehr Vertrauen in eine KPI als in die Aussage kompetenter Mitarbeiter:innen gesetzt wird. Auf Arbeitnehmerseite erleben wir, dass die Maximierung des Gehalts Vorrang vor Zeitausgleich und Entlastung hat, die Ignoranz betrieblicher Notwendigkeiten und die Ignoranz anderer Werte von jüngeren Kolleg:innen

Allerdings muss man noch unterscheiden zwischen „keine Veränderung wollen“ und „nicht wissen, dass es auch besser ginge“. Ein Mindset können wir als externe Berater noch mit Argumenten und Darstellung von Konzepten beeinflussen und so ggf. den Lösungsraum vergrößern. Schwieriger wird es bereits bei der nächsten Stufe Geschäftsmodell / wirtschaftliche Rahmenbedingungen.

2. Geschäftsmodell / wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Welche Gestaltungsmöglichkeiten gegeben sind, hängt letztendlich von der Branche, den Leistungsprozessen, den Kundenbedarfen und der wirtschaftlichen Situation ab. Natürlich hat man in einer Marketingagentur mit hohen Margen, ohne ausländische Konkurrenz und überwiegend kreativer Arbeit ganz andere Möglichkeiten, für gute Arbeitsbedingungen zu sorgen, als in einem produzierenden Unternehmen mit geringen Margen aufgrund starken internationalen Wettbewerbs. Bei kreativen Prozessen kann man mit einer Arbeitszeitverkürzung evtl. sogar die Produktivität steigern, kann coole Barista-Lounges einrichten und Mobile Work anbieten, während in der Produktion derartiges in der Regel nicht möglich ist.

Aber selbst dort geht viel mehr als man denkt. Wir haben viele produzierende Unternehmen analysiert, die vollkontinuierlich (7*24) produzieren. In nahezu allen Unternehmen mit einer 40h-Woche bei vollkontinuierlicher Arbeit haben wir Krankenquoten weit jenseits der 10% vorgefunden und die gar nicht überraschende Erkenntnis, dass man kaum noch Bewerber findet, die so arbeiten möchten. Dies liegt daran, dass vollkontinuierliche Schichtpläne auf Basis einer 40h-Woche sehr belastend sind, wenig Erholungszeit bieten und in der Regel nicht mehr als ein freies Wochenende pro Monat ermöglichen.

Gleichzeitig fanden wir heraus, dass nur in den seltensten Fällen der Bedarf so konstant war, dass die Mitarbeitenden auch 24/7 ausgelastet waren. Dennoch sind sie immer im Unternehmen, weil der Schichtplan es so vorsieht. Anders gesagt könnte man die Arbeitszeit reduzieren, dadurch Mitarbeitende entlasten und gleichzeitig mehr Flexibilität für Unternehmen und Beschäftigte erhalten und all dies, ohne an Produktivität zu verlieren. Und dabei haben wir noch nicht in Betracht gezogen, dass dadurch geringere Krankenquoten und Fluktuationsquoten wahrscheinlich sind.

Konkret heißt dies, dass man auch in einem Umfeld, in dem es auf den ersten Blick unmöglich erscheint, die Bedingungen deutlich zu verbessern, in der Regel noch einige Optimierungspotenziale hat. Letztendlich hängt es dann wiederum am Mindset, ob man bereit ist neue Wege zu gehen.

Es gibt aber auch Situationen, in denen alles ausgereizt ist und die Margen keinen höheren Lohn bzw. kürzere Arbeitszeiten oder bessere Arbeitsbedingungen allgemein zulassen. Dies ist z.B. dann gegeben, wenn man global mit Firmen aus Niedriglohnländern konkurrieren muss, die die Preise immer weiter drücken oder von extern fixe Budgets diktiert werden, mit denen man klarkommen muss. Da kommen wir dann als Beratung an unsere Grenzen und können mitunter nur noch marginale Verbesserungen ermöglichen.

3. Regulatorische und politische Rahmenbedingungen

Auch gesetzliche Regelungen wie z.B. das Arbeitszeitgesetz engen unseren Handlungsspielraum ein. Dazu sollte man wissen, dass die wesentlichen Eckpunkte unseres Arbeitszeitgesetzes aus einer Arbeitszeitverordnung von 1924 stammen, also fast 100 Jahre alt sind. Viele dieser Regelungen sind sinnvoll und schützen Arbeitnehmer vor zu hohen Belastungen, passen aber oft nicht mehr, wenn es um selbstbestimmtes Arbeiten geht, bei dem Arbeitszeit und Arbeitsort von den Beschäftigten selbst festgelegt werden können. Als Beispiel sei hier genannt, wie denn eine Arbeitszeit bewertet werden soll, wenn jemand im Homeoffice arbeitet, zwischendurch kurz einkaufen geht und während der Fahrt und an der Kasse geschäftliche Telefonate führt? Hier bedarf es grundlegender Überarbeitungen von Arbeitszeit- und Arbeitsschutzgesetzen. „Nur“ mit einem neuen Gesetz für mobiles Arbeiten, das ggf. den Lösungsraum aller Beteiligten wieder noch mehr einengt, ist es nicht getan.

Eine weitere Form von Rahmenbedingungen betrifft die Gesundheitsbranche samt Pflegekräfte. Denn die waren bereits vor Corona eher überlastet. Grund hierfür ist, dass die Pflegeheime je Patienten / Bewohner einen fixen Betrag bezahlt bekommen, der zwar von der Pflegestufe abhängt, letztendlich aber nicht wirklich individuelle Unterschiede und häufig auch nicht die Finanzierung des für die erwünschten Pflegeleistungen benötigten Personals ermöglicht.

Wir hatten in einem unserer Projekte die Möglichkeit, die Bedarfe in einem Pflegeheim zu analysieren. Dabei sind wir mit dem Pflegepersonal jede(n) einzelne(n) Bewohner:in durchgegangen. Für jeden Tag wurden dann die notwendigen Leistungen ermittelt, zeitlich bewertet und aufgeschrieben. Dabei kam dann z.B. raus, dass Herr Meier um 6:00 Uhr geweckt wird, dann wird er gewaschen, angezogen. Um 7 Uhr bekommt er Frühstück, gegen 9 bekommt er Physiotherapie usw. Darüber hinaus gibt es patientenunabhängige Tätigkeiten, wie z.B. die Vorbereitung des Frühstücks, das Erstellen eines Dienstplans und Ähnliches.

All diese Tätigkeiten wurden aufgelistet und zeitlich bewertet. Wir waren überrascht, wie wenig Zeit durch die Pflegekräfte genannt wurde, teilweise wurde diskutiert, ob etwas 3 Minuten oder doch nur 2:30 Minuten benötigt, von dem man als Laie gedacht hat, dass da wohl 10 Minuten angebracht wären. Wir hatten zu keiner Zeit das Gefühl, dass hier großzügig geschätzt oder immer nur aufgerundet wurde. Diese Bedarfe haben wir dann über die Zeitintervalle, Tage und eine Woche aufsummiert. Im Ergebnis hatten wir dann den Nettobedarf an Pflegestunden, die in diesem Pflegeheim benötigt wurden. Dieser Nettobedarf hat ziemlich exakt den Arbeitsstunden entsprochen, die das Pflegeheim als Pauschale bezahlt bekommt. Konkret heißt dies, solange niemand vom Personal krank oder im Urlaub ist, reicht die Kapazität. Liegen aber Abwesenheiten vor (was ja gar nicht anders geht), müssen andere Kolleg:innen Überstunden machen, um den Pflegestandard zu halten oder es fallen Betreuungsleistungen aus. 30 Tage Urlaub entsprechen ca. 12% Abwesenheit, legt man nun noch eine Krankenquote von 8% zugrunde, ergibt dies eine Abwesenheitsquote von 20%, was bedeutet, dass dieses Pflegeheim im Standard zu 1/5  unterbesetzt ist, was offenbar politisch bzw. gesellschaftlich gewollt ist.

Anders gesagt: das extern vorgegebene Budget reicht weder für eine ausreichende Kapazität, noch für eine angemessene Bezahlung oder einen angemessenen Pflegestandard, es sei denn die Pflegekräfte arbeiten permanent über ihre vertraglich vereinbarten Arbeitszeiten hinaus. Spätestens hier können wir als Berater nur noch helfen, den Mangel optimal zu verwalten, was tatsächlich auch schon oft eine Verbesserung herbeiführt. Berge versetzen können wir aber nicht mehr.

Und dies bringt uns zum nächsten Punkt, den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.

4. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Das eine ist, dass die Politik Rahmenbedingungen wie z.B. in der Pflege setzt oder zulässt. Aber wer beeinflusst die Politik? Genau, wir als Wähler. Seit Jahren sind die Missstände in der Pflege bekannt und auch jetzt während der Corona-Pandemie, in dem diese mehr als offensichtlich wurden, kommen wir über Beifall und eine Einmalprämie nicht hinaus. Und die Pflege ist hier kein Einzelfall. Das gleiche gilt für das Sicherheitsgewerbe, Reinigungskräfte und Beschäftigte in der Logistik. Im Sicherheits- und Reinigungsgewerbe sind Arbeitsverträge mit teilweise über 200 Stunden pro Monat bei Mindestlohn oder nur etwas darüber nach wie vor Standard. Und auch diejenigen, die dafür sorgen, dass unser am Vormittag online bestelltes Päckchen am Nachmittag schon ankommt, arbeiten unter extremen Arbeitsbedingungen bei geringer Bezahlung.

Und spätestens hier müssen wir uns als Gesellschaft fragen, was uns eine menschenwürdige Pflege im Alter, was uns unsere Sicherheit und Sauberkeit im öffentlichen Raum wert ist. Hat ein Unternehmen eine Existenzberechtigung, wenn es nur überlebensfähig ist, indem es Mensch und Natur ausbeutet? Braucht man die Sameday-Lieferung unbedingt oder könnte man diese mit vorausschauender Planung vermeiden? Und wenn man es unbedingt benötigt, wäre es nicht fair, dafür einen Expresszuschlag zu bezahlen, der auch bei denjenigen ankommt, die diese Leistung und Flexibilität ermöglichen?

Viele der „schlechten“ Rahmenbedingungen brocken wir uns durch unser Verbraucherverhalten selbst ein. Ein Versicherungsangestellter ärgert sich, dass er um 22 Uhr noch Auskunft zu Versicherungsbedingungen geben muss, die man ggf. auch in Geschäftszeiten von 8 bis 18 Uhr beantworten könnte und bestellt selbst um 23 Uhr ein Paket und erwartet die Lieferung am nächsten Tag. Der Logistikmitarbeiter ärgert sich über die Nachschicht, ruft aber selbst um 22 Uhr die Versicherung an. Das heißt nicht, dass man derartigen Service nicht anbieten oder in Anspruch nehmen darf. Aber wenn ein Service dazu führt, dass Beschäftigte ihre Arbeitszeit extrem flexibel zur Verfügung stellen müssen und damit eine hohe Belastung tragen, dann muss sich dies in den Kosten des Services niederschlagen. Damit kann man dann entweder höhere Löhne oder -noch besser- Zeitgutschriften für die betroffenen Mitarbeiter ermöglichen, so dass es trotz hoher Flexibilität nicht zu Überlastungen kommt.

Aber spätestens beim Thema Kosten wird es kritisch. Die Frage ist, ob jeder, der gerade höhere Löhne für das Pflegepersonal fordert, auch wirklich bereit ist, sich an diesen Kosten in Form höherer Beiträge zur Pflege- und Krankenversicherung oder höherer Zuzahlungen für die Pflegeleistungen für seine im Pflegeheim unterbegrachten Eltern zu beteiligen. Denn das Geld muss schließlich irgendwoher kommen. Pessimistisch stimmt mich der lobenswerte Versuch von Lidl, für Schweinefleisch einen Euro mehr zu verlangen, der an die Landwirte weitergeleitet werden sollte, um dem Preisdumping entgegenzuwirken. Obwohl jeder die Idee gut fand, wurde das Experiment eingestellt, weil letztendlich doch nur das billigere Fleisch gekauft wurde.

Fazit

Bei der Umsetzung guter Arbeitsbedingungen gibt es unterschiedlichste Hürden zu nehmen. Sehr oft stehen ein Mindset aus nicht mehr angebrachten Denkmustern bei unterschiedlichsten Stakeholdern und eine geringe Veränderungsbereitschaft dem entgegen. Aber auch wenn dies nicht die limitierenden Faktoren sind, gibt es häufig wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die mögliche Verbesserungen verhindern. Diese können hausgemacht sein (z.B. Postulat der Gewinnmaximierung auf Kosten von Mitarbeiter:innen) oder extern durch den Markt oder die Politik vorgegeben sein. Und diese wiederum sind durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Konsumentenverhalten bestimmt. Durch Konsum- und Wahlentscheidungen hat jeder Einzelne Einfluss auf mögliche Veränderungen dieser externen Rahmenbedingungen für Unternehmen.

Insofern kann jeder mitwirken, eine Humane Marktwirtschaft aufzubauen – als Wähler, Konsument, Betriebsrat, Personaler … . Und wir haben dann in den Projekten den Lösungsraum für humane und wirtschaftliche Arbeitszeitmodelle, einen wichtigen Baustein der Humanen Marktwirtschaft.

 

Autor:

Guido Zander, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung, Arbeitszeitexperte und Keynote Speaker

Neue Termine für unsere beliebte Webinarreihe rund um die Themen Schicht-, Personaleinsatzplanung, Personalbedarfsermittlung und Workforce Analytics

Für unsere beliebte Webinar-Reihe gibt es jetzt wieder neue Termine. Die Anzahl Teilnehmer ist bei jedem Webinar auf 10 Personen begrenzt, damit wir dies auch interaktiv gestalten können und auf Teilnehmerfragen eingehen können.

Das Webinar findet mit Zoom statt und jeder Teilnehmer kann wahlweise per Video/Audio oder per Chat interagieren.

✅ Workforce Analytics

Lernen Sie, welche unglaublichen Erkenntnisse sie aus Ihren in der Regel im Unternehmen vorhandenen Daten ziehen können!

✅ Grundlagen der Personalbedarfsermittlung

Reduzieren Sie Kosten oder vermeiden Sie Unterbesetzungen durch eine korrekt ermittelten Personalbedarf und lernen Sie, wie man gute Prognosen erstellen kann

✅ Bedarfs- und mitarbeiterorientierte Personaleinsatzplanung

Lernen Sie, wie Sie Bedarfs- und Mitarbeiterorientierung durch Personaleinsatzplanung miteinander vereinbaren können

✅ flexible Schichtplanung

Lernen Sie, wie Sie Schichtpläne flexibilisieren und Abwesenheiten systematisch kompensieren können

 

weitere Infos gibts hier

Webinar: „Workforce Analytics für Einsteiger“ am 09.06.2021 von 14:00-16:00 Uhr

Inhalt:

Arbeitszeit- , Produktivitäts-, Bedarfsanalysen und Korrelationen zwischen unterschiedlichsten Kennzahlen, dies  dann auch noch  einprägsam visualisiert. Entscheiden Sie nicht mehr auf Basis subjektiver Einschätzungen, sondern auf Basis objektiv ermittelter Kennzahlen. Lernen Sie, welche Erkenntnisse mit den bei Ihnen in der Regel schon vorhandenen Daten möglich sind und wie Sie dadurch Veränderungsprojekte deutlich beschleunigen können.

Ihr Nutzen:

  • Neue Erkenntnisse aus vorhandenen Daten Dank intelligenter Verknüpfung von Daten
  • Objekte Zahlen, Daten, Fakten als Diskussionsgrundlage für Veränderungsprojekte
  • Visualierungsideen für Kennzahlen
  • Ermitteln Sie statistisch objektive Basiskennzahlen für eine valide Personalbedarfsermittlung & -prognose

Rahmendaten

Wann: 09.06.2021 von 14:00 bis 16:00 Uhr

Wo: Zoom-Webinar

Preis:  200.- € zzgl. MwSt.

Referent: Guido Zander, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung

Alle Informationen auf einen Blick gibt es hier: Seminarflyer WFA GZ

Webinar „Flexible Schichtplanung“ am 12.05.2021 von 09:30 bis 12:00 Uhr

Inhalt:

Gerade unter den Bedingungen eines Schichtbetriebs fördert eine systematisch betriebene bedarfsorientierte Schichtplanung erhebliche wirtschaftliche Potentiale zu Tage. Dieses Seminar vermittelt die Grundkenntnisse und praktisch verwertbare Vorgehensweisen für eine bedarfsorientierte Schichtplanung in produzierenden Unternehmen aller Art, in Logistik-Betrieben und allen anderen schichtgetriebenen Bereichen.

Ihr Nutzen:

  • Welche Formen der flexiblen Schichtplanung sind rechtlich möglich und wo liegen die Grenzen?
  • Wie können Schichtpläne flexibel und bedarfsgerecht gestaltet werden?
  • Was sind die konkreten Schritte bei der Schichtplanerstellung?
  • Wie können Urlaube und Krankheiten in Schichtplänen kompensiert werden?

Rahmendaten

Wann: 12.05.2021 von 09:30 bis 12:00 Uhr

Wo: Zoom-Webinar

Preis: 230.- Euro zzgl. MwSt.

Referent: Dr. Burkhard Scherf, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung

Alle Informationen auf einen Blick gibt es hier: Infoflyer_Webinar_Schichtplanung_BS

Webinar Schichtplanung

Webinar: „Grundlagen der Personalbedarfsermittlung“ am 09.06.2021 von 09:00 bis 11:00 Uhr

Inhalt:

Ohne Personalbedarfsermittlung ist eine sinnvolle Kapazitätsplanung, flexible Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitmodellentwicklung unmöglich. Denn was bringt die beste Personaleinsatzplanung, wenn man gegen einen falschen Bedarf plant oder bereits die dafür benötigte Kapazität falsch ermittelt wurde?

Ihr Nutzen:

  • Reduzieren Sie Kosten durch eine korrekt bemessene Kapazität
    • Vermeiden Sie Überdeckungen und teueren Leerzeiten
    • Vermeiden Sie Unterdeckungen, die zu Mitarbeiterüberlastung und Konventionalstrafen führen können
  • Erhöhen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit durch mehr Planungssicherheit
  • Erhöhen Sie Ihre Service-Qualität durch Transparenz über den tatsächlich benötigten Mitarbeiterbedarf

Rahmendaten

Wann: 09.06.2021 von 09:00 bis 11:00 Uhr

Wo: Zoom-Webinar

Preis: 200,- Euro zzgl. MwSt.

Referent: Guido Zander, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung

Alle Informationen auf einen Blick gibt es hier:  Seminarflyer PBE GZ

 

SSZ hat Schichtpläne für das Biontech-Werk in Marburg erstellt

Am 26. März hat die Europäische Arzneimittelbehörde (EMA) dem Produktionsstandort Marburg von BioNTech die Zulassung erteilt. Mit dieser Zulassung können die bereits seit einigen Wochen vorproduzierten Impfchargen nun in Kürze auch ausgeliefert werden. Nach deren Abfüllung und Etikettierung in Belgien sollen nach Ankündigung von BioNTech in der zweiten Aprilhälfte die ersten Auslieferungen an die Impfzentren in Deutschland erfolgen. Damit wurden nach dem Erwerb des Werks in Marburg durch BioNTech nur 5 Monate Bau- und Technologietransferzeit benötigt.

Die BioNTech Manufacturing Marburg GmbH hat sich in einer über LinkedIn kommunizierten Nachricht (Link zur Nachricht hier) bei allen an diesem großen Erfolg beteiligten Mitarbeitern, Partnern, Dienstleistern und Zulieferern bedankt. Und wir geben gerne zu, sehr stolz darauf zu sein, uns zu diesem Netzwerk der Beteiligten zählen zu dürfen.

Bereits seit 2015 haben wir BioNTech in verschiedenen Fragen der Personalbedarfsermittlung, Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung unterstützt. Zuletzt duften wir auch die Produktion in Marburg bei der Konzeption der Schichtmodelle für die vollkontinuierliche Herstellung des COVID-19-Impfstoffs begleiten.

Ganz Deutschland freut sich über die demnächst verfügbaren größeren Impfstoffmengen und die damit konkreter absehbare Rückkehr zu mehr Normalität. Wir freuen uns mit, auch über den – zugegebenermaßen vergleichsweise kleinen – Beitrag, den wir dazu leisten konnten.

New Work works: Guido Zander zum Thema „Flexible und zukunftsfähige Arbeitszeitmodelle“ im HUMANFY Podcast

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New Work Works · #21 Über flexible und zukunftsfähige Arbeitszeitmodelle | Guido Zander

Wer verliert bei New Work?

(Gastartikel von Guido Zander, Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung, im Human Resources Manager, Ausgabe Neue Normalität 12/2020)

Die Corona-Krise zeigt, wer unser Land eigentlich am Laufen hält: Beschäftigte in systemrelevanten Berufen wie auch im Bereich Blue Collar. Doch in den Genuss moderner Arbeitsmodelle kommen sie nur selten.

In Pflegeheimen, Supermärkten, Logistikzentren und Fabriken arbeiten die Menschen auf Hochtouren – trotz Lockdown und Ausgangsbeschränkungen. Sie setzen sich dabei tagtäglich einem hohen Infektionsrisiko aus. In Produktionshallen ist es laut, im Sommer warm und im Winter kalt. Wer acht Stunden am Fließband steht, kann keinen Kaffeeplausch mit anderen halten oder eine kurze Pause einlegen wie sie jenen vorbehalten ist, die am Schreibtisch arbeiten, die White Collar Worker. Blue-Collar-Arbeitskräfte arbeiten häufig in Drei-Schichtsystemen, was wiederum auf die Gesundheit schlagen, also beispielsweise zu einem erhöhten Risiko von Herz-Kreislauferkrankungen führt. Im Einzelhandel stemmen Angestellte Sonderschichten, um die leergekauften Regale wieder zu füllen. Danach folgen oftmals kurzfristige Schichtabsagen, weil nach dem Ansturm die Nachfrage für die nächsten Monate vorerst wieder sinkt. Die Arbeitsbedingungen und die Entlohnung für alle, die in systemrelevanten Berufen arbeiten, sind eine Belastungsprobe. Viele fragen sich, wie sie das bis zur Rente durchhalten sollen. Aktuell sprechen alle von „Future of Work“, alles scheint sich nur noch um Homeoffice und Co. zu drehen. Meistens wird dabei aber nur an die Beschäftigten aus den White-Collar-Bereichen gedacht. Doch wie sieht die HR-Arbeit für Basic Worker aus? Gibt es für sie moderne Arbeitsbedingungen, Wertschätzung und Beteiligung? Fehlanzeige.

Interessant dabei ist: Wahres New Work gehen Unternehmen auch in den White-Collar-Bereichen nur selten an. Erzwungenes Homeoffice ist übrigens so ziemlich das Gegenteil von wahrer New Work. Auch kultartige Glaubenssätze werden der eigentlichen Idee nicht gerecht. Frithjof Bergmann, der Urvater von New Work, hatte sicherlich keinen Obstkorb oder Kickertisch im Sinn, als er davon sprach, dass Menschen das tun sollten, was sie „wirklich wirklich wollen“. Während sich eine Art Fake-New-Work einfach initiieren lässt, braucht es für echtes New Work einen Strukturwandel. Dabei ist eine Veränderung von Führungskonzepten, und der Organisation von Arbeit und Arbeitszeit gefragt – und das ist anstrengend und aufwendig.

Solche Fake-New-Work-Aktivitäten hinterlassen besonders …

….

Möchten Sie mehr Information zum Thema? Kontaktieren Sie den Autor oder fordern Sie den kompletten Artikel als PDF-Dokument an!

Die Flexiblen meistern die Herausforderungen erfolgreicher

(Interview mit Guido Zander, Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung, in HR Performance, Ausgabe 4/2020)

Frage von HRP: Welches sind die derzeit größten Herausforderungen für die Personaleinsatzplanung (in Krisenzeiten)?

Antwort Guido Zander:

Die stetig mehr werdende Individualisierung der Arbeitszeit und die damit einhergehende Planungskomplexität. Während man sich früher generationsübergreifend auf ein Arbeitszeitmodell einigen konnte, haben Millennials mittlerweile fundamental anderen Ideen, wie sie arbeiten möchten als die älteren Generationen und die Generation Z hat wiederum noch andere Vorstellungen. Darüber hinaus wächst durch die Unsicherheit des gesamten Umfelds der Flexibilitätsbedarf in den Unternehmen. Dies bedeutet, dass die Arbeitszeitgestaltung immer komplexer wird und manuell oder mit Excel nicht mehr handhabbar ist. Corona hat diese Tendenz noch verstärkt, weil jetzt noch neue Planungsdimensionen hinzugekommen sind. Plötzlich sollen Teams nicht mehr gemischt werden, die Anfangszeiten sind versetzt, um überfüllte Ankleideräume zu vermeiden, und Übergabezeiten in den  Schichten werden gekürzt, um die Ansteckungsgefahr zu reduzieren. Das muss man erst einmal alles unter einen Hut bekommen.

Frage von HRP: Wie gut ist das den Unternehmen in den letzten Monaten gelungen?

Antwort Guido Zander:

….

Möchten Sie mehr wissen zu diesem Thema? Kontaktieren Sie den Autor oder fordern Sie das komplette Interview als PDF-Dokument an!

Diskussionsgrundlage für eine Arbeitszeitregulierung für modernes Arbeiten

Aktuell gibt es große Diskussionen um den Gesetzentwurf von Hubertus Heil zur Regelung von Mobile Work und einem Anspruch auf Homeoffice, gegen den wir uns als SSZ klar positioniert haben. Daraufhin wurde uns und anderen Gegnern vorgeworfen, reflexhaft auf Basis alter Ideologien gegen eine sinnvolle Veränderung zu sein. An dieser Stelle möchten wir klarstellen, dass wir uneingeschränkter Befürworter von Homeoffice-Lösungen sind. Bei SSZ sind wir seit 2004 ausschließlich (also 100%) über Homeoffice organisiert.

Wogegen wir aber sind, sind einzelne, unausgegorene gesetzliche Maßnahmen, die insgesamt wenig nutzen und mehr Bürokratie bringen. Unserer Meinung nach braucht es einen viel größeren Regulierungsrahmen als ein einzelnes Gesetz, um dem Thema „modernes Arbeiten“ gerecht zu werden. So bedarf z.B. das in die Jahre gekommene Arbeitszeitgesetz durchaus auch einiger Modifikationen. Insgesamt brauchen wir also keine Einzelgesetze zu Homeoffice und punktuelle Anpassungen vorhandener Gesetze, sondern müssen erst einmal ein vollständiges Zielbild für modernes Arbeiten entwickeln, um dann, soweit erforderlich, gesetzliche Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Dies soll hiermit aus dem Blickwinkel der Arbeitszeitgestaltung erfolgen.

Im Folgenden möchten wir darstellen, wie ein derart gesamtheitlich gedachter Ansatz aussehen könnte. Wir sind keine Juristen und erheben auch nicht den Anspruch, an alles gedacht zu haben. Verstehen Sie diesen Vorstoß daher als Basis, um in eine weiterführende Diskussion einzusteigen.

Die heutigen Rahmenbedingungen für die Gestaltung von Arbeitszeit werden aus einer Vielzahl von Gesetzen und Regelungen definiert

In diesen Gesetzen wird eine Vielzahl von Dingen geregelt und reguliert. Die folgende Aufzählung hat nicht den Anspruch vollständig zu sein und aus den genannten Regelungen werden auch nur die für unser aktuelles Anliegen aus unserer Sicht benötigten Passagen und Paragraphen erwähnt. Wer mit den Inhalten dieser Gesetze vertraut ist, kann gerne zum nächsten Punkt „Warum die heutige Realität nicht mehr zu diesen Regelungen passt“ springen.

1. Arbeitszeitgesetz

Den größten Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit hat sicherlich das Arbeitszeitgesetz. Die wichtigsten Regelungen hier sind:

  • Die Dauer eines Arbeitstages darf maximal 10 Stunden betragen, innerhalb eines Zeitraums von 6 Monaten darf die durchschnittliche tägliche Arbeitszeit aber nicht länger als 8 Stunden sein (auf Basis einer 6-Tage-Woche). D.h. im Extremfall könnte die wöchentliche Arbeitszeit 60 Stunden umfassen, solange durch Minderarbeit in den Folgewochen sichergestellt ist, dass innerhalb von 6 Monaten die Wochenarbeitszeit durchschnittlich höchstens 48 Stunden umfasst.
  • Zwischen der Endezeit eines Arbeitstages und dem Beginn der Arbeit am Folgetag müssen mindesten 11 Stunden Ruhezeit liegen (mit spezifischen Ausnahmen für einige Sonderfälle)

Die Kernparameter dieses Gesetzes (8 bzw. 10 Stunden pro Tag, 11 Stunden Ruhezeit) gehen auf eine Arbeitszeitverordnung aus dem Jahre 1924 zurück, das Arbeitszeitgesetz in der heutigen Form gibt es seit 1997. Wenn man bedenkt welche gravierenden gesellschaftlichen Umwälzungen es seit 1997 gegeben hat, verwundert es nicht, dass das Gesetz nicht mehr den aktuellen Anforderungen gerecht wird – und zwar sowohl arbeitgeber- als auch arbeitnehmerseitig.

2. Teilzeit und Befristungsgesetz

  • §8 TzBfrG haben alle Beschäftigte einen Anspruch auf Teilzeit, sofern sie länger als 6 Monate im Unternehmen arbeiten und der Arbeitgeber mehr als 15 Mitarbeiter hat. D.h. allerdings nicht, dass ein Arbeitnehmer Anspruch auf eine ganz bestimmte Form der Teilzeit hat, also kann man z.B. nicht auf eine bestimmte Stundenzahl, bestimmte Arbeitszeiten oder Arbeitstage bestehen.
  • §12 TzBgG muss eine Arbeitszeit bei Mitarbeitern auf Abruf mindestens 4 Werktage vorher angekündigt werden. Manche Juristen leiten daraus wiederum den Anspruch ab, dass die Arbeitszeiten aller Beschäftigten mit dieser Frist anzukündigen sind.
  • Bei Arbeit auf Abruf (§12) ist es möglich, dass der Arbeitgeber mit den Beschäftigten ein abzurufendes wöchentliches Stundenkontingent vereinbart. Je Abruf müssen mindestens 3 Stunden am Stück abgerufen werden. Wird eine Maximalstundenzahl vereinbart, darf nur max. 20% von dieser Zahl nach unten abgewichen werden, wird eine Minimalstundenzahl vereinbart, darf maximal 25% mehr Arbeitszeit pro Woche abgerufen werden. Die Arbeitszeit muss maximal 4 Werktage vorher angekündigt werden.

3. EuGH-Urteil zur Zeiterfassung

Der EuGH hat geurteilt, dass die Mitgliedstaaten Arbeitgeber verpflichten müssen, ein „objektives, verlässliches und zugängliches“ System einzurichten, mit dem die Arbeitszeit aller Arbeitnehmer gemessen werden kann. In der Folge wird es auch in Deutschland eine Regelung geben müssen, die zu einer vollständigen Erfassung der Arbeitszeiten der Arbeitnehmer führt. Gemäß dem Urteil können in der Umsetzung durch die Mitgliedstaaten die Besonderheiten des jeweiligen Tätigkeitsbereichs oder Eigenheiten und Größe der Unternehmen berücksichtigt werden. Auch Ausnahmen können zulässig sein, „wenn die Dauer der Arbeitszeit aufgrund der besonderen Merkmale der betreffenden Tätigkeit nicht gemessen und/oder vorgegeben wird oder von den Arbeitnehmern selbst festgelegt werden kann.“

4. Bürgerliches Gesetzbuch

Lt. §611a BGB hat der Arbeitgeber eine Weisungsbefugnis bzgl. des Ortes an dem die Arbeitsleistung erbracht werden muss. Dies ist deshalb erwähnenswert, da dies dem aktuellen Gesetzentwurf zum mobilen Arbeiten entgegensteht, bei dem ein Arbeitnehmer ein Recht auf Homeoffice bzw. Mobile Work reklamieren können soll.

5. Einkommensteuergesetz

Lt. §3 EKStG sind Zuschläge für folgende Arbeitszeiten bis zum jeweiligen Betrag steuerfrei (vereinfachte Darstellung):

  • für Nachtarbeit von 22 bis 0:00 Uhr und 4:00 bis 6:00 Uhr 25 Prozent,
  • für Nachtarbeit von 0:00 bis 4:00 Uhr 40 Prozent,
  • für Sonntagsarbeit 50 Prozent,
  • für Arbeit am 31. Dezember ab 14 Uhr und an den gesetzlichen Feiertagen 125 Prozent,
  • für Arbeit am 24. Dezember ab 14 Uhr, am 25. und 26. Dezember sowie am 1. Mai 150 Prozent
  • 9 ermöglicht es, dass Beschäftigte für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte 0,30 Euro pro km für die ersten 20 km und danach 0,35 Euro (bzw. ab 2024 0,38 Euro) von der Steuer absetzen können.

6. Tarifverträge

In den unterschiedlichen Tarifverträgen gibt es noch eine Vielzahl von Konkretisierungen und weiteren Regeln, die hier nicht näher betrachtet werden sollen. Einzig die Tatsache, dass in diversen Tarifverträgen Nachtschichtzusatzurlaub vorgesehen ist, soll für die folgenden Ausführungen relevant sein. Damit ist gemeint, dass Beschäftigte für eine gewisse Anzahl von Nachtschichten einen zusätzlichen Tag Urlaub bekommen. Wieviel das ist, ist in den jeweiligen Tarifverträgen unterschiedlich ausgehandelt. Als Beispiel sei der TVöD genannt, hier bekommen Beschäftigte in Pflege- und Betreuungseinrichtungen sowie in Krankenhäusern je 150 geleistete Nachtstunden jeweils einen Tag Zusatzurlaub.

7. Gesetzentwurf „Mobiles Arbeiten“

Im Koalitionsvertrag der aktuellen Regierung heißt es: „Wir wollen mobile Arbeit fördern und erleichtern. Dazu werden wir einen rechtlichen Rahmen schaffen. Zu diesem gehört auch ein Auskunftsanspruch der Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber über die Entscheidungsgründe der Ablehnung sowie Rechtssicherheit für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber im Umgang mit privat genutzter Firmentechnik. Auch die Tarifpartner sollen Vereinbarungen zu mobiler Arbeit treffen.“

Der konkrete Gesetzentwurf sieht nun einen Anspruch auf mindestens 24 Homeoffice-Tage vor, sofern keine betrieblichen oder organisatorischen Gründe dagegensprechen.

Darüber hinaus gibt es natürlich das Jugendschutz-. Mutterschutz- und Kündigungsschutzgesetz sowie das Flexi II-Gesetz, die hier aber nicht näher beleuchtet werden.

 

Was ist mittlerweile Realität bzw. warum passen Regelungen nicht mehr

Sie fragen sich sicher, warum wir all diese Gesetze in aller Ausführlichkeit aufzählen. Nun, der erste Grund ist der, dass wir bewusst machen wollen, wie viele Regelungen es bereits gibt und dass all diese Einfluss darauf haben, wie wir Arbeitszeit gestalten und leben und dass sie alle miteinander zusammenhängen. D.h., wenn man modernes und mobiles Arbeiten regeln will, reicht es eben nicht, mal eben ein zusätzliches Gesetz zu verabschieden, sondern man muss alle anderen ebenfalls auf den Prüfstand stellen.

Der zweite Grund ist, dass ich im Folgenden darstellen möchte, an welchen Stellen all diese Regelungen modernem Arbeiten entgegenstehen bzw. wo es Auswüchse oder Regelungslücken gibt.

1. Work Life Blending nur bedingt möglich

Viele von uns haben es während der Corona-Krise zu schätzen gelernt, Arbeits- und Freiphasen frei zu gestalten. D.h.  zu arbeiten, zwischendrin einem Kind die Hausaufgaben erklären, die Wäsche anstellen, einkaufen, ggf. an der Kasse mit einem Kollegen telefonieren, immer vorausgesetzt, dies wird durch die betrieblichen Notwendigkeiten und Strukturen ermöglicht.

Aber auch vor Corona gab es diesen Wunsch nach Work Life Blending. In unserem Unternehmen SSZ sind wir z.B. seit 2004 zu 100% über Homeoffice organisiert. Solange wir nicht beim Kunden sind oder in Videokonferenzen eingebunden sind, kann jeder seine Zeit frei einteilen, solange die Arbeit erledigt wird und jeder innerhalb einer Stunde telefonisch erreichbar ist bzw. zurückruft. Als Partner machen wir z.B. Sport während der Arbeitszeit, bevor es im Winter dunkel wird, dafür arbeitet man  dann ggf. am Abend noch etwas weiter. Bei einem anderen Kollegen war die Frau krank und er hat sich am Tag um die Kinder gekümmert und dann am Abend und frühen Morgen die Aufgaben aus dem Job erledigt.

Und hier kommt es zu den ersten Einschränkungen aus dem Arbeitszeitgesetz. Als Selbständiger kann man es sich erlauben, für sich zu entscheiden, ob man bis 23 Uhr arbeitet, selbst wenn mN um 8 Uhr am Folgetag den nächsten Telefontermin hat. Wenn unsere (sehr selbstständigen) Mitarbeiter dies für sich so entscheiden und umsetzen würden, müssten wir es Ihnen verbieten, weil sie gegen die Ruhezeit verstießen.

Der nächste kritische Punkt wird hier die Umsetzung des EuGH-Urteils sein. Grundsätzlich verstehen wir die Notwendigkeit, Arbeitszeiten zu erfassen, um überprüfen zu können, ob geltende Gesetze eingehalten werden. Allerdings halten wir es für nicht machbar, einen Tagesablauf in der Form Arbeit – Einkaufen – Telefonat an der Kasse mit Kollegen – nach Hause fahren, dabei mit Kunden telefonieren – zuhause arbeiten, während des Wäscheaufhängens wieder mit einem Kollegen telefonieren etc. realitätsnah und ohne große Aufwände zu erfassen.

Grundsätzlich muss aber gelten, dass niemand zu einer solchen Arbeitsweise gezwungen werden darf. Diese Form der Arbeit muss durch die Mitarbeitenden freiwillig wählbar sein. Wenn jemand aber klar zwischen Beruf und Freizeit rennen will, muss dies möglich sein.

2. Eintägiger Einsatz Außendienstmitarbeitenden beim Kunden nur schwer möglich

Die aktuelle Rechtsprechung sieht vor, dass aktive Reisezeiten am Steuer eines Autos als Arbeitszeit zählen, die für die 10-Stunden-Grenze pro Tag relevant sind (sofern sich der Mitarbeiter nicht freiwillig für die Reise mit dem Auto entschieden hat),während passive Reisezeiten in Taxi, Bahn, Flugzeug nicht zählen.

Nehmen wir nun an, ein Außendienstmitarbeiter muss bei einem Kunden vor Ort 8 Stunden arbeiten und hat eine einfache Anreise mit dem Auto von 2 Stunden. Als Selbständiger hat man die Möglichkeit zu entscheiden, an einem Tag hin- und zurückzufahren, um am Abend bei seiner Familie zu sein. Als Arbeitnehmer muss man eine Übernachtung einkalkulieren, um nicht über die 10-Stunden-Grenze zu kommen. Was spräche dagegen, dass auch ein Angestellter diese Entscheidung so für sich treffen könnte?

Im Umkehrschluss gilt aber auch hier, dass ein Beschäftigter in dieser Situation nicht gezwungen werden darf, diesen Termin innerhalb eines Tages durchzuführen. Eine vom Arbeitgeber finanzierte Übernachtung muss ihm ggf. gewährt werden.

3. Anreizsystem für ungesunde Nachtarbeit

Die Arbeitswissenschaftler sind sich weitgehend einig, dass Schicht- und insbesondere Nachtarbeit langfristig ungesund sind und ein erhöhtes Risiko von diversen Krankheitsbildern wie z.B. Herz-Kreislauferkrankungen nach sich ziehen.

Es ist auch nachvollziehbar, dass sowohl der Gesetzgeber als auch die Arbeitgeber Nachtarbeit attraktiv machen müssen, damit sich genug Beschäftigte finden, die zu diesen Uhrzeiten arbeiten. Heute bedeutet das: die Arbeitgeber gewähren Zuschläge und der Gesetzgeber ermöglicht deren Steuerfreiheit. Soweit so gut.

Mittlerweile hat sich dieses Anreizsystem allerdings ins Gegenteil verkehrt. Denn die üppigen Zulagen aus Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit haben dazu geführt, dass die Arbeitgeber nicht mehr die Notwendigkeit haben, einen attraktiven Grundlohn anzubieten, da man dem Mitarbeiter das Gesamtgehalt immer inklusive der Zuschläge vorrechnet. Dieses wiederum hat dazu geführt, dass die Beschäftigten auf die Zuschläge angewiesen sind, nicht selten sind sie in eine Hausfinanzierung eingerechnet.

Dies bewirkt, dass teilweise mögliche Reduktionen der Nachtarbeit von den Beschäftigten nicht akzeptiert werden, weil man den damit verbundenen Lohnverlust fürchtet. Letztendlich bedeutet dies, dass das gesamte System von einem Entschädigungssystem zu einem Anreizsystem für ungesundes Arbeiten wurde.

4. Anreizsystem für Zeitverbrauch

Ähnlich wie mit den Nachtschichtzuschlägen verhält es sich mit den Überstundenzuschlägen. Was einst gedacht war als Entschädigung für entgangene Freizeit wird mittlerweile mehr als Möglichkeit gesehen, den teilweise kargen Grundlohn aufzubessern. Nicht selten entstehen dadurch auch unproduktive Arbeitszeiten, weil es sich schlichtweg lohnt länger zu bleiben, auch wenn nichts zu tun ist. Andererseits gibt es sehr oft wenig Bereitschaft mal früher zu gehen, weil dann ggf. wertvolle Überstunden und die damit verbundenen Zahlungen verloren gehen. Zusammen mit anderen informellen Anreizsystemen (derjenige, der um 20 Uhr noch im Unternehmen ist, ist der Held, selbst wenn er seit 17 Uhr im Internet surft) führt das dazu, dass Beschäftigte oft länger im Unternehmen sind als notwendig ist und man Zeiten nicht nutzt, in welchen man zu Hause entspannen könnte.

In unseren Projekten propagieren wir seit längerem einen Paradigmenwechsel. Statt ungesunder Mehrarbeit wird Flexibilität honoriert, denn Teil der Flexibilität ist nicht nur die Mehr- sondern auch die Minderarbeit. Dieser Weg hat sich in der Praxis sehr bewährt und könnte auch politisch regulatorisch besser unterstützt werden.

5. Anreizsystem für Pendeln

Mit der Pendlerpauschale gibt es ein Anreizsystem, zwischen Wohnung und Arbeitsplatz zu pendeln, obwohl es aus klima- und verkehrspolitischer Sicht besser wäre, dies eher sogar zu sanktionieren.

Eine Arbeit im Homeoffice wird dagegen nicht entsprechend gewürdigt, obwohl dadurch Verkehr und die damit verbundenen Emissionen sowie der Abfluss von Beschäftigten Richtung der Metropolen reduziert werden könnte.

6. Mangel an kurzfristiger Flexibilität

Bis zur Einführung der 4-tägigen Ankündigungsfrist durch die Arbeit auf Abruf gab es keinerlei gesetzliche Regulierung der Ankündigungsfrist von Arbeitszeiten. Seit diesem Gesetz vertreten nun viele Arbeitsrechtler die Auffassung, dass diese Ankündigungsfrist für alle Beschäftigten gilt.

Tatsächlich ist es irrwitzig, dass die gesetzliche Definition einer flexiblen Arbeitsform (Arbeit auf Abruf) letztendlich dazu geführt hat, dass alle unflexibler geworden sind. Dabei möchten wir nicht in Abrede stellen, dass Planungssicherheit für die Beschäftigten ein sehr hohes Gut ist. In jedem unserer Projekte versuchen wir, möglichst viel Planungssicherheit herzustellen. Andererseits sehen wir auch, dass es in sehr vielen Unternehmen Bedarf gibt, Arbeitszeiten auch in kürzerer Frist als vier Tage noch anzupassen. Diesen Bedarf an betrieblicher Flexibilität einfach zu ignorieren, führt zu einem Wildwuchs an Umgehungsversuchen, wir nennen das „Guerilla-Flexibilität“. Möglichkeiten zu einer geregelten, nach Umfang und Häufigkeit begrenzten Flexibilität führen zu deutlich besseren Ergebnissen für die Beschäftigten.

7. Vertrauensarbeitszeitsysteme funktionieren nur bedingt

Vertrauensarbeitszeit an sich ist erstrebenswert. Ein Blick auf die Unternehmen zeigt aber, dass diese Systeme heute nur bedingt funktionieren bzw. nicht gesetzkonform gelebt werden.

Nicht funktionierende Vertrauensarbeitszeitsysteme erkennt man daran, dass die Beschäftigten einen eigenen, detaillierten Zeitaufschrieb haben, weil sie das Gefühl haben, laufend unbezahlte Mehrarbeit zu leisten. Dies resultiert daher, dass viele Vertrauensarbeitszeitsysteme von Arbeitgebern mit der Zielsetzung eingeführt wurden, unbezahlte Mehrarbeit zu erhalten. Teilweise liegt es auch an Führungskräften, die nicht ausreichend in der Lage sind zu priorisieren und ihren Mitarbeitern deshalb laufend zusätzliche neue Aufgaben zukommen lassen.

Und dann gibt es die funktionierenden Systeme, die tatsächlich auf gegenseitigem Vertrauen basieren. Der Arbeitgeber vertraut darauf, dass die Mitarbeitenden ihre Aufgaben erledigen und die gewünschten Ergebnisse liefern. Die Arbeitnehmer vertrauen darauf, dass der Arbeitgeber im Blick hat, wieviel er seinen Beschäftigten zumuten kann. In dieser Art von System spielt es letztendlich keine Rolle, ob ein Mitarbeiter an einem einzelnen Tag mal eine Stunde mehr oder weniger arbeitet, solange die Aufgaben erledigt werden und die Beschäftigten ihre Arbeitszeit sehr frei gestalten können. Diese Systeme gilt es zu fördern. Aber Stand heute wird in diesen Systemen die bereits heute geforderte Dokumentation der Arbeitszeit bei Überschreitung von acht Stunden pro Tag selten umgesetzt und die mögliche Verschärfung der Dokumentation der exakten Arbeitszeiten durch das EuGh-Urteil wird sehr skeptisch gesehen.

8. 8-Stunden-Wahn und 40-Stunden Woche

Nach wie vor haben viele Unternehmen die 40-Stunden-Woche ( 8 Stunden x 5 Tage), aber in vielen Fällen ist diese total unpassend. Gerade in Schichtbetrieben mit Vollkonti-Auslastung (7 Tage x 24 Stunden) führt dies zu Schichtplänen, die krank machen und sozial isolieren. Um klar zu machen, was wir meinen, möchten wir dies an einem sehr gängigen Schichtplan aufzeigen:

Stellen Sie sich folgendes vor: Siearbeiten immer 7 Tage am Stück, am Ende jedes Arbeitsblocks ist eine Nachtschicht, das bedeutet Sie arbeiten bis 6 Uhr des Folgetages, kommen dann nach Hause, legen sich ins Bett und quälen sich um 12 wieder aus dem Bett, damit Sie noch was von dem Tag haben. Am Abend gehen Sie früh ins Bett, weil sie total fertig sind. Am nächsten Tag haben Sie tatsächlich frei, da aber am Folgetag wieder Frühschicht ist, müssen Sie wieder früh ins Bett. Dann kommt der nächste 7-Tage-Arbeitsblock, danach das gleiche Spiel. Nach dem dritten 7-Tagesblock haben Sie nach dem Ausschlaftag endlich mal ein Wochenende frei. Wie reizvoll das ist, kann jeder für sich selbst beurteilen.

Es gibt aber viele Beschäftigte, die seit 20 Jahren und mehr in derartigen Systemen arbeiten (zugegeben freiwillig, sofern die Lebensumstände diese Freiwilligkeit zulassen). Die Konsequenz ist, dass die Krankenquote in diesen Unternehmen oft deutlich über 10% beträgt und in Mitarbeiterinterviews wurde uns von sozialer Isolierung (man wird gar nicht mehr eingeladen, weil man je eh nie Zeit hat) und von familiären Problemen berichtet. Dass es diese Systeme noch gibt, liegt auch daran, dass durch die steuerfreien Nachtzuschläge ein substanzielles Zusatzeinkommen möglich ist. Letztendlich wird aber die Gesundheit und das Sozialleben einer Verdienstmöglichkeit geopfert.

 

Zielsetzung für modernes Arbeiten:

Die Beispiele zeigen, dass wir es mit einem weiteren Gesetz für Mobile Work nicht schaffen werden, den wachsenden Ansprüchen an und veränderten Rahmenbedingungen für Arbeitszeitgestaltung Rechnung zu tragen, zumal es nur auf die Angestelltenbereiche zielt und die gewerblichen Bereiche außen vor lässt. Zudem gibt es die Chance, die angesprochenen und durch die bestehende Gesetzgebung verursachten Fehlentwicklungen zu korrigieren. Aber welche Ziele sollten nun durch eine neue Gesetzgebung verfolgt werden?

1. Förderung von Mobile Work / Homeoffice ohne Zwang

Es gibt aus Mitarbeiter-, Unternehmenssicht sowie aus klima- und verkehrspolitischen Erwägungen viele gute Gründe für Mobile Work bzw. Homeoffice. Gleichwohl sollte es weder für Unternehmen noch für Beschäftigte einen Zwang bzw. Rechtsanspruch dafür oder dagegen geben. Die Ausgestaltung der Regelungen sollte rein bei den betrieblichen Tarifpartnern liegen, da diese die Notwendigkeiten bzw. Möglichkeiten in den einzelnen Betrieben am besten kennen. Gerade auch bei der Umsetzung von Hybridmodellen (Kombination aus Präsenz und Mobile Work) sollte es keine regulatorischen Begrenzungen durch den Gesetzgeber geben. Eine bessere steuerliche Würdigung der Kosten für die Einrichtung eines häuslichen Arbeitsplatzes könnte hier ein gesetzlicher Beitrag sein.

2. Förderung von Flexibilität

Es sollte nicht mehr Mehrarbeit, sondern Flexibilität für Unternehmen und Mitarbeiter gefördert werden

3. Förderung von vertrauensbasiertem Arbeiten

Vertrauensbasierte Arbeitszeitsysteme sollten gefördert werden. Missbrauch auf beiden Seiten (Arbeitgeber: Erhalten von möglichst viel unbezahlter Mehrarbeit / Arbeitnehmer: Minderleistung) soll vermieden werden.

4. Ungesundes Arbeiten darf nicht mehr (monetär) attraktiv sein

Anreizsysteme für Nachtarbeit dürfen nicht mehr zu gesundheitsschädlichen Arbeitszeitsystem führen. Ungesundes Arbeiten soll nicht zu mehr Geld, sondern zu mehr Freizeit führen. Die Basis dafür sind ausreichend hohe Grundlöhne, die die Notwendigkeit von Zuschlägen reduzieren.

5. Freiwillige, durch Beschäftigte gewünschte Flexibilität darf nicht eingeschränkt werden

In der Zukunft muss Vertrauen einen höheren Stellenwert bekommen. Wer von mündigen, selbstständigen Mitarbeitern spricht, muss diesen auch zugestehen, dass sie nicht vor sich selbst geschützt werden müssen, sondern auch im Eigeninteresse gute Entscheidungen treffen können.

6. Mitarbeitende müssen vor Entgrenzung und Überlastung geschützt werden

Für Beschäftigte, die keine Work-Life-Integration wollen, muss es möglich sein, Berufs- und Privatleben klar zu trennen und Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit zu haben.

7. Förderung der Resilienz von Unternehmen

Förderung von langfristiger Flexibilität, um Krisen bzw. Konjunkturschwankungen besser auszugleichen

8. Förderung von Vorruhestandsmodellen

Senkung der Belastung im Alter, um Mitarbeiter möglichst lang arbeitsfähig zu halten, damit sie gesund in den Ruhestand kommen

Was könnten dann die Rahmenparameter sein, die dieses Zielsystem unterstützt?

1. Teilweise Erweiterung der maximalen Arbeitszeit pro Tag auf 12 Stunden an zwei Tagen pro Woche

Insgesamt sind die maximal 10 Stunden Arbeitszeit pro Tag durchaus eine sinnvolle Obergrenze. Gerade bei harten körperlichen Arbeiten oder bei Konzentrationsarbeiten ist selten mehr möglich. Allerdings gibt es auch eine Vielzahl von Tätigkeiten, die körperlich oder geistig nicht so belastend sind, als dass man sie nicht auch mal länger durchführen kann.

Und es kann immer wieder passieren, dass betriebliche Störungen oder Deadlines an bestimmten Tagen den vollen Arbeitseinsatz benötigen. Daher sollte es möglich sein, dass an zwei Tagen pro Woche bis zu 12 Stunden gearbeitet werden kann. Die Vorrausetzungen hierfür sind:

  • Beschäftigte dürfen nicht zu diesen 12-Stunden-Einsätzen gezwungen werden
  • Beschäftigte, die dies im Rahmen des betrieblichen Bedarfs freiwillig tun, dürfen nicht daran gehindert werden
  • Es gibt keinen Anspruch auf 12-Stunden-Einsätze durch die Mitarbeitenden
  • 12-Stunden-Einsätze dürfen nur bei Tätigkeiten möglich sein, die körperlich und geistig über diesen Zeitraum auch durchzuhalten sind. Die Entscheidung darüber ist mitbestimmungspflichtig
  • Planerisch sind 12-Stunden-Einsätze nur durch Genehmigung des Betriebsrates möglich und auch nur, wenn dadurch andere Vorteile wie z.B. mehr freie Tage erzielt werden können.

2. Begrenzung der maximalen Wochenarbeitszeit bleibt bei 60 Stunden

Die möglichen 12-Stunden-Einsätze sollen nicht zu einer Erhöhung der maximal möglichen Wochenarbeitszeit führen.

3. Begrenzung der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit für sechs Monate auf 42 Stunden

Aktuell liegt die Grenze bei 48 Stunden. Diese 48 Stunden heißen realistisch gesehen, dass Beschäftigte jede Woche an 6 Tagen 8 Stunden arbeiten können. Wenn diese Stunden alle ausbezahlt werden, ist dies eine Arbeitsbelastung, die früher oder später krank machen wird. Daher wird vorgeschlagen, diese Grenze auf 42 Stunden zu senken.[1]

Diese Grenze kann auf 50 Stunden angehoben werden, wenn die über die 42 Stunden hinausgehende Mehrarbeit auf ein betriebliches Langzeitkonto oder ein Lebensarbeitszeitkonto (beides gegen Insolvenz gesichert) gebucht wird oder über ein Jahresarbeitszeitkonto innerhalb eines Jahres wieder ausgeglichen werden kann. Dadurch gewinnen die Unternehmen einerseits Flexibilität bei langandauernden Bedarfsspitzen, andererseits ist sichergestellt, dass die Mitarbeitenden durch Abbau der Langzeitkonten an anderer Stelle wieder Erholungsphasen bekommen, die die Zusatzbelastung ausgleichen.

4. Reduktion der Ruhezeit auf 8 Stunden einmal pro Woche

Einmal pro Woche dürfen Mitarbeitende die Ruhezeit auf 8 Stunden kürzen. Dies ist dafür gedacht, um auf Notsituationen oder ggf. auf private Ereignisse besser reagieren zu können. Die verringerte Ruhezeit darf planerisch nicht durch das Unternehmen vorgegeben werden.

5. Recht auf Zeiterfassung mit Möglichkeit des freiwilligen Verzichts durch Mitarbeitende

Unternehmen müssen es allen Beschäftigten ermöglichen, ihre Arbeitszeiten in einem elektronischen System nachvollziehbar zu dokumentieren, um möglichen Verstößen gegen ein Arbeitszeitgesetz entgegenwirken zu können.

Mitarbeitende sollen aber die Möglichkeit bekommen, freiwillig im Rahmen einer Vertrauensarbeitszeit auf diese Zeitdokumentation zu verzichten, sofern sie „die Dauer der Arbeitszeit selbst festlegen können“ (siehe Öffnungsklausel EuGH). In jedem Fall müssen aber die Beschäftigten das Recht auf Zeiterfassung auch bei vertrauensbasiertem Arbeiten erhalten, wenn sie dies wünschen. Entweder in einer abgeschwächten Form wie z.B. Erster Arbeitsbeginn des Tages und letztes Arbeitszeitende des Tages und der Dauer, die an dem Tag gearbeitet wurde.

Beispiel: Die Arbeitsleistung wurde zwischen 08:00 Uhr und 19 Uhr erbracht, in dieser Zeit wurde 7 Stunden gearbeitet. Damit können auch Zeiten bei praktiziertem „Work Life Blending“ pragmatisch und ohne allzu großen Aufwand erfasst werden.

Alternativ muss es den Beschäftigten aber auch zustehen, jeden Arbeitsslot separat zu erfassen:

8:00 – 9:20 Uhr Arbeit

10:00 – 10:10 Uhr Arbeit (Telefonat an der Supermarktkasse)

10:45 – 12:30 Uhr Arbeit

13:20 – 14:35 Uhr Arbeit

15:30 – 19:00 Uhr Arbeit

Andererseits kann auch von Arbeitgeberseite vorgegeben werden, welche Form der Erfassung erwünscht ist. Die Nicht-Dokumentation von Zeiten kann der Arbeitgeber hingegen nicht von den Beschäftigten verlangen, dies können nur die Mitarbeitenden für sich entscheiden.

Auf diese Weise haben alle Beschäftigten die Möglichkeiten, Zeiten zu dokumentieren, wenn sie das Gefühl haben, dass die Menge der Aufgaben dazu führt, dass sie das Arbeitszeitgesetz nicht einhalten können bzw. die Arbeitszeit dauerhaft über der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit liegt. Andererseits erspart man den Beschäftigten, die in nach eigener Einschätzung gut funktionierenden Vertrauensarbeitszeitsystemen arbeiten, die Erfassungsaufwände und gibt ihnen die Möglichkeit, die Arbeitszeit unter Wahrung der betrieblichen Bedürfnisse maximal flexibel im eigenen Sinne zu gestalten.

Darüber hinaus wird empfohlen auch die zweite Öffnungsklausel des EuGh-Urteils zu nutzen und die Zeiterfassungspflicht für Kleinunternehmen bis zu 15 Beschäftigten auszusetzen.

6. Regelungen zur Mobilen Arbeit / Homeoffice

Grundsätzlich sollte geklärt werden, wann mobile Arbeit und wann ein Homeoffice vorliegt. Beispielsweise könnte mobile Arbeit so definiert werden, dass diese vorliegt, wenn die Erarbeitung von konkreten Ergebnissen im geringen Umfang ortsungebunden erfolgen kann. Von Homeoffice spricht man dagegen, wenn die Arbeitsleistung regelmäßig vom häuslichen Arbeitsplatz aus erbracht wird. Die jeweils benötigte Ausstattung sollte explizit nicht per Gesetz geregelt werden, sondern zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitervertretung im jeweiligen Unternehmen. Es muss allerdings klar sein, dass die Arbeitsschutzvorschriften auch im Homeoffice gelten.

Grund für die Bevorzugung einer betrieblichen vor einer gesetzlichen Regelung ist, dass die jeweils benötigte Ausstattung extrem variabel in Art und Umfang sein kann.

So kann es von der Tätigkeit abhängen, welche technische Ausstattung und Bandbreite nötig ist. Für normale Bürotätigkeiten könnte ein Notebook reichen, während eine Leitstandüberwachung bis zu 3 Monitore benötigt. Ebenso wird die Ausstattung anders aussehen, wenn der Arbeitgeber sich durch das Homeoffice Büroplätze spart, als wenn das Homeoffice on Top zum Büroarbeitsplatz kommt. Darüber hinaus kann es sein, dass manche Beschäftige bereits komplett eingerichtete Büros haben, während andere vom Bürostuhl bis zum Mauspad alles neu anschaffen müssen.

Als Anreiz für Homeoffice könnte eine „Homeoffice“-Pauschale dienen, die Beschäftigte pauschal monatlich von der Steuer abziehen können, sofern sie regelmäßig im Homeoffice arbeiten. Im Gegenzug könnte man die Pendlerpauschale für administrative Berufe streichen.

Darüber hinaus muss der Arbeitgeber die Möglichkeit haben, Beschäftigten, die nachweislich mit der Homeoffice Situation nicht umgehen können, eine bereits gewährte Möglichkeit zur Arbeit aus dem Homeoffice wieder zu entziehen.

7. Neuregelung der Wechselschicht / Nachtarbeit

Um sicherzustellen, dass selbst unnötige Nachtschichten nur aus finanziellem Interesse stattfinden, muss Nachtarbeit finanziell weniger attraktiv werden. Hierfür wird empfohlen die steuerlichen Freibeträge für Nachtarbeit zu streichen. Damit Geringverdienern dabei nicht die finanzielle Grundlage entzogen wird, muss der Grundlohn für Beschäftigte mit Wechselschicht und / oder regelmäßiger Nachtarbeit mindestens das 1,2-Fache des Mindestlohns bezahlt werden.

Um die körperliche Belastung zu reduzieren, wird empfohlen, statt der bisherigen Regelungen zum Nachtschichtzusatzurlaub einen 20%igen Zeitzuschlag für Arbeitszeiten zwischen 22 und 6 Uhr morgens zu gewähren. Die so entstandenen Zeitguthaben können dann stunden- oder tageweise abgebaut werden oder direkt als freie Tage in einen Schichtplan aufgenommen werden.

 8. Regelungen und Anreiz für Flexibilität

Statt der Überstundenzuschläge soll zukünftig Flexibilität mehr honoriert werden. Denn Flexibilität umfasst nicht nur die Bereitschaft für Überstunden, sondern auch die Bereitschaft für Minderarbeit, wenn weniger zu tun ist. Dies führt insgesamt zu weniger Überstunden und damit auch zu weniger Belastung für die Beschäftigten. Um dies für Unternehmen und Beschäftigte attraktiv zu machen, wird vorgeschlagen, dass Zulagen für Flexibilität pro Monat bis zu einer bestimmten Grenze steuerfrei ausbezahlt werden können.

Zur Schaffung von Rechtssicherheit sollte die Ankündigungsfrist für Arbeitszeiten von 4 Tagen für alle Mitarbeitenden gelten. Dennoch muss es auf betrieblicher Ebene möglich sein, Modelle zu definieren, die kürzere Ankündigungsfristen beinhalten. Die Teilnahme an diesen Modellen muss aber freiwillig sein.

9. Recht auf Nicht-Erreichbarkeit

Genauso wie man es respektieren muss, dass Mitarbeitende Work-Life-Blending mit einem hohen individuellen Freiheitsgrad möchten, muss man respektieren, dass es Mitarbeitende gibt, die eine klare Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben wollen. Deshalb muss es ein Recht auf Nichterreichbarkeit geben. Dies kann man gerne in einem Gesetz festschreiben, aber da die jeweilige Ausgestaltung extrem von unternehmensindividuellen Gegebenheiten wie z.B. Öffnungszeiten, Betriebszeiten, Servicezeiten etc. abhängt, sollte diese im Rahmen von Betriebsvereinbarungen vorgenommen werden.

 

Werden die genannten Ziele durch diese Regelungen erreicht?

Zu Beginn dieses Entwurfs wurden Grenzen und negative Auswirkungen der heutigen Regelungssituation dargelegt. Im Folgenden soll nun überprüft werden, inwieweit sich die jeweilige Situation durch die neuen Vorschläge verbessern würde.

  1. Work Life Blending nur bedingt möglich

Die geschilderten Beispiele könnten gesetzeskonform gehandhabt werden. Durch einen freiwilligen Verzicht auf die Zeiterfassung könnten die Erfassungsaufwände wegfallen bzw. minimiert werden. Selbst bei einer exakten Zeiterfassung könnten die meisten geschilderten Fälle durch die Erweiterung auf maximal 12 Stunden Arbeit pro Tag bzw. die freiwillige Reduzierung der Ruhezeit (1 x pro Woche) im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften gehandhabt werden. Einer möglichen Entgrenzung der Arbeit kann durch das Recht auf Nichterreichbarkeit außerhalb definierter Zeiten entgegengewirkt werden.

  1. Eintägiger Einsatz von Außendienstmitarbeitenden beim Kunden nur schwer möglich

Durch die 12-Stunden-Regel können Mitarbeitende auf freiwilliger Basis flexibler werden und ggf. mehr Abende bei der Familie verbringen. Einer Überlastung wird einerseits durch die langfristige gesenkte durchschnittliche Arbeitszeit und andererseits durch die Hürden bei der Anordnung von 12 Stunden durch den Arbeitgeber entgegengewirkt.

  1. Anreizsystem für ungesunde Nachtarbeit / 8. 8-Stunden-Wahn und 40-Stunden Woche

Durch die Abschaffung des Freibetrages für Nachtzuschläge entfällt der Anreiz, möglichst viele Nachtschichten zu machen. Ein Ausgleich findet für Geringverdiener durch die Anhebung des Mindestlohns für Mitarbeiter mit regelmäßiger Nachtschichttätigkeit statt. Die Belastung wird durch den Zeitzuschlag auf Nachtarbeit reduziert.

  1. Anreizsystem für Zeitverbrauch

Dadurch, dass Flexibilität durch den pauschalen Steuerfreibetrag attraktiver wird als eine Mehrarbeitsstunde und Minderarbeit in bedarfsschwachen Zeiten dadurch auch attraktiv wird, sinken die Überstunden und die Belastung.

  1. Anreizsystem für Pendeln

Wenn es einen Freibetrag für Homeoffice statt der Pendlerpauschale gibt, könnte dadurch der Anteil des Homeoffice gesteigert und damit die Fahrten zwischen Wohn- und Arbeitsstätten reduziert werden.

  1. Mangel an kurzfristiger Flexibilität

Dadurch, dass explizit Modelle mit kurzfristiger Flexibilität erlaubt werden, erhalten die Betriebe eine Möglichkeit, den realen kurzfristigen Flexibilitätsbedarf zu decken. Dadurch, dass diese Modelle aber durch Mitarbeitende nur freiwillig gewählt werden können, gibt es einen Druck auf die Arbeitgeber, diese Modelle auch attraktiv für die Mitarbeitenden zu gestalten.

  1. Vertrauensarbeitszeitsysteme funktionieren nur bedingt

Vertrauensarbeitszeitsysteme, die nur darauf aus sind, unbezahlte Mehrarbeit zu erhalten, werden unmöglich, da die Beschäftigten jederzeit verlangen können, an der Zeiterfassung teilzunehmen. Funktionierende Vertrauensarbeitszeitsysteme können maximal flexibel für Unternehmen und Beschäftigte gestaltet werden und unbürokratisch durch einen möglichen Verzicht bzw. durch eine vereinfachte Zeiterfassung administriert werden. Einer Entgrenzung von Berufs- und Privatleben kann durch das Recht auf Nichterreichbarkeit vorgebeugt werden.

 

Wie ist dieser Entwurf zu verstehen?

Wie bereits erwähnt, erhebt der vorgestellte Entwurf nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und ist rein thematisch, fachlich zu verstehen. Uns ist bewusst, dass bei der Umsetzung in geltendes Recht eine Vielzahl von juristischen Themen und Fallstricken zu klären ist.

Insgesamt ist der Entwurf als Gesamtsystematik zu verstehen, die nur in ihrer Gesamtheit die entsprechende Wirkung erzielt. Anregungen, Ergänzungen und kritische Kommentare sind willkommen, solange sie der Erreichung der Gesamtzielsetzung dienen oder diese sinnvoll erweitern. Der Gesamtentwurf beinhaltet Bonbons und Kröten sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer und hat den Anspruch eine Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen herzustellen (sollte dies nicht so empfunden werden, stehe ich gerne zur Diskussion zur Verfügung). Einseitiges Cherry-Picking – egal von welcher Seite – wird diese Balance stören.

 

Fazit

Die Neuregelung der Arbeitswelt kann sich nicht auf das Erlassen einzelner neuer Gesetze (siehe Homeoffice-Gesetz) beschränken, sondern muss die gesamte bis dato geltende Rechtsgrundlage mit einbeziehn. Daher müssen neben dem Arbeitszeitgesetz auch andere Gesetze und tarifliche Vereinbarungen mit Auswirkung auf die Arbeitszeitgestaltung in die Betrachtung einbezogen werden. Der vorliegende Entwurf soll als Diskussionsgrundlage gesehen werden, diesen Gestaltungsprozess anzustoßen.

[1] Die Bereitschaftszeiten z.B. im Krankhaus müssten an dieser Stelle separat betrachtet werden

Webinar „Bedarfs- und mitarbeiterorientierte Personaleinsatzplanung am 17.05.2021 von 10:00 bis 12:00 Uhr

Inhalt:

Integrierte Lieferketten, mehr Varianten, kleine Losgrößen – die Gründe dafür, warum Nachfrageschwankungen immer häufiger und stärker auf operative Bereiche wie Produktion und Logistik durch-schlagen, sind vielfältig. Schichtpläne können diesen Flexibilitäts-bedarf nicht mehr abdecken. Lernen Sie in diesem Webinar zur Personaleinsatzplanung, mit welchen Werkzeugen und Prozessen Sie als Unternehmen flexibler werden und dies mitarbeitergerecht gestalten.

Ihr Nutzen:

  • Steigerund Sie Ihre Produktivität durch Vermeidung von Leerzeiten und Überstunden
  • Schöpfen Sie die Flexibilitätspotenziale Ihrer unterschiedlichen Mitarbeitergruppen aus
  • Kombinieren Sie diese Flexibilitätspotenziale, um den Flexibitätsbedarf des Unternehmens abzubilden
  • Geben Sie mehr Planungssicherheit und Transparenz durch klare Prozesse zur Personaleinsatzplanung
  • Geben Sie den Mitarbeitenden mehr Einfluss auf die eigene Arbeitszeit
  • Erhalten Sie als Unternehmen klar abrufbare Flexibilität, statt von der Freiwilligkeit der Mitarbeitenden abhängig zu sein

Rahmendaten

Wann: 17.05.2021 von 10:00 bis 12:00 Uhr

Wo: Zoom-Webinar

Preis: 200,- Euro zzgl. MwSt.

Referent: Guido Zander, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung

Alle Informationen auf einen Blick gibt es hier: Infoflyer_PEP_GZ

Vortrag von Guido Zander auf den IWL Logistiktagen

Am Freitag, den 26.06.2020 hält unser Partner Guido Zander bei den IWL Logistiktagen einen Vortrag zum Thema „Arbeitszeit zwischen Corona, New Work und Digitalisierung“.

Veranstalter: IWL AG

Ort: Online

Nähere Informationen finden Sie hier.

SSZ hält Vorträge auf dem plano-Campus

SSZ nimmt vom 17.-18.06.2020 auf dem plano-Campus teil. Unser Geschäftsührender Partner, Guido Zander, wird am 17.06.  die Keynote „Arbeitszeit zwischen Corona, New Work und Digitalisierung“ und am 18.06. einen Vortrag zum Thema „Nutzen von Workforce Analytics“ halten.

Darüber hinaus können Interessierte eine Live-Präsentation von unserem Tool „Workforce Analytics Plus“ erhalten, für das wir den HR Innovation Award gewonnen haben.

Das Event findet – in diesen Zeiten ungewöhnlich – als Präsenztermin unter Wahrung aller Abstandsregeln in einem Autokino statt!

Veranstalter? plano.

Wo?           Stausee Hohenfelden (in der Nähe von Erfurt)

Wann?     17.06. -18.06.2020, 12:30 – 12:30 Uhr

Anmeldung unter: plano_campus_autokino

SSZ startet neue Webinarreihe

Neben unseren beliebten Seminaren geben wir unser umfangreiches Know-how nun auch online bei unseren Webinaren an Sie weiter. Egal ob Workforce Analytics, Personalbedarfsermittlung, bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung oder flexible Schichtplanung, für jeden ist etwas dabei.

Webinar: Arbeitszeit zwischen Corona, New Work und Digitalisierung am 10.06.2020

Aktuell zeigt sich, dass sich Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen leichter tun, mit der Krise fertig zu werden als andere. Arbeitszeitexperte und Keynotespeaker Guido Zander wird in diesem Webinar auf unterhaltsame Art aufzeigen, welche Herausforderungen für die Unternehmen durch Megatrends wie Digtalisierung, New Work, alternde Belegschaften, verändertes Wertesystem sowie die Corona-Krise entstehen. Lernen Sie, wie man sich durch innovative Arbeitszeitgestaltung diesen Herausforderungen stellen kann und wie sie als Unternehmen gleichzeigt produktiver und für Mitarbeiter attraktiver werden können.

In 25 Jahren hat Guido Zander über 200 Unternehmen geholfen, mit praxistauglichen Arbeitszeitmodellen flexibler und produktiver zu werden und gleichzeitig die Work-Life-Balance von tausenden Mitarbeitenden zu verbessern. Aufgelockert durch Anekdoten aus seiner langen Beratungstätigkeit vermittelt er in seinen Keynotes unterhaltsam praxisrelevantes Wissen und innovative Ansätze zu Arbeitszeit, Workforce Management und Bedarfsermittlung.
In Zeiten von Corona wollen wir dieses Wissen mit Ihnen in diesem kostenfreien Webinar teilen!

Zeit: 10.06.2020, 14:30 bis 15:30 Uhr

Ort: GoTo-Webinar

Webinar: „Arbeitszeit zwischen Corona, New Work und Digitalisierung“

Aktuell zeigt sich, dass sich Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen leichter tun, mit der Krise fertig zu werden als andere. Arbeitszeitexperte und Keynotespeaker Guido Zander wird in diesem Webinar auf unterhaltsame Art aufzeigen, welche Herausforderungen für die Unternehmen durch Megatrends wie Digtalisierung, New Work, alternde Belegschaften, verändertes Wertesystem sowie die Corona-Krise entstehen. Lernen Sie, wie man sich durch innovative Arbeitszeitgestaltung diesen Herausforderungen stellen kann und wie sie als Unternehmen gleichzeigt produktiver und für Mitarbeiter attraktiver werden können.

In 25 Jahren hat Guido Zander über 200 Unternehmen geholfen, mit praxistauglichen Arbeitszeitmodellen flexibler und produktiver zu werden und gleichzeitig die Work-Life-Balance von tausenden Mitarbeitenden zu verbessern. Aufgelockert durch Anekdoten aus seiner langen Beratungstätigkeit vermittelt er in seinen Keynotes unterhaltsam praxisrelevantes Wissen und innovative Ansätze zu Arbeitszeit, Workforce Management und Bedarfsermittlung.
In Zeiten von Corona wollen wir dieses Wissen mit Ihnen in diesem kostenfreien Webinar teilen!

Zeit: 30.04.2020, 10:00 bis 11:00 Uhr

Ort: GoTo-Webinar

Home Office für alle? Nicht jeder ist geeignet…

Home Office ist derzeit in aller Munde und das auch völlig zu Recht. Und mittlerweile kann man mit Posts, die Tipps zum Thema Home Office geben, vermutlich die Schweine füttern. Fakt ist, auch nach der Corona Krise wird das Arbeiten von zu Hause einen ganz anderen Stellenwert haben als vorher.

Im Gegensatz zu den der aktuellen Situation geschuldeten Hau-Ruck Guerilla-Home-Office Aktionen muss das Thema aber nachhaltig und gut geregelt werden.

Nachdem man alle Aspekte zum juristischen Rahmen, den technischen Voraussetzungen etc. bereits an vielen Stellen nachlesen kann (u.a. auch hier in unserem Blog), wollen wir uns heute einem ganz speziellen Thema widmen:

Wie geht man damit um, dass nicht alle Mitarbeitenden für das Arbeiten zu Hause geeignet sind?

Gründe hierfür können z.B. sein:

  • Hohe Ablenkung zu Hause (z.B. durch kleine Kinder) verbunden mit einer hohen Bereitschaft, sich ablenken zu lassen
  • Mangelnde Sozialkontakte führen zu einem Einsamkeitsgefühl und man telefoniert viel mit Kolleg(inn)en anstatt zu arbeiten
  • Mangelnde Fokussierung / Selbstdisziplin führt zu Ablenkung durch z.B. Internet-Surfen, Fernsehen, …

Diese Mitarbeitenden kann man in drei Gruppen einteilen:

  1. Die Mitarbeitenden sind sich dessen bewusst und wollen auch gar kein Home Office
  2. Die Mitarbeitenden sind sich dessen bewusst und wollen aber dennoch ein Home Office, um z.B. Beruf und Familie besser unter einen Hut zu bekomme oder um Fahrtzeiten zu sparen
  3. Den Mitarbeitenden ist dies nicht selbst bewusst und sie wollen gerne im Home Office arbeiten

Die erste Gruppe ist relativ einfach zu handeln: diese Mitarbeitenden machen einfach kein Home Office.

Bei der zweiten Gruppe gibt es einige Ansatzpunkte, wie man damit umgehen kann. Folgende Rahmenbedingungen sind daher zu definieren:

  • Erreichbarkeitszeiten mit definierten Antwortzeiten abstimmen
  • Klare Arbeitsaufträge mit zu erwartenden Aufwänden und Abgabezeitpunkten definieren. Dabei sollten nicht mehrere Arbeitsaufträge für eine ganze Woche mit Abgabezeitpunkt Freitag definiert werden, sondern idealerweise ein tägliches Ziel, das erreicht werden muss.
  • Alternativ können mit dem Mitarbeiter auch Ziele besprochen werden, die erreicht werden müssen. Der Mitarbeiter kann sich hier seinen Weg selbst wählen. In gemeinsamer Abstimmung werden dann auch Zeitfenster für Zwischenberichte bestimmt.

Ist sich ein Mitarbeitender seiner Schwäche bewusst, wird er oder sie diese Regelungen als Hilfestellung empfinden.

Anders ist es bei der dritten Gruppe. Hier werden derartige Regelungen ggf. als Gängelung oder unangebrachte Kontrolle empfunden. Daher ist es hier wichtig, beim Mitarbeitenden erstmal das Selbstbild bzgl. Home Office-Eignung zu justieren.

Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei das gemeinsame Auftaktgespräch. Da jeder Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitsgeschwindigkeiten hat, ist die reine Fixierung auf die Ableistung der Wochenarbeitszeit wenig sinnvoll. Unterschiedliche Arbeitstempi gilt es zwingend zu berücksichtigen. Geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern dann auch noch den Weg vor, nehmen sie ihnen alle Verantwortung und Mündigkeit. Dass der Mitarbeiter alles daran setzen wird, seinem Vorgesetzten zu beweisen, dass der ihm vorgegebene Weg nicht funktioniert, ist häufig die logische Konsequenz. Mitarbeiter wollen gefragt werden. Sie wollen sich beteiligen und ein Mitspracherecht haben. Warum fragen wir sie dann also nicht einfach? Folgende Fragestellungen können wichtige Anhaltspunkte zum Arbeiten im Home Office sein:

  • Was genau verstehen Sie unter Home Office?
  • Wie stellen Sie sich die Einteilung der Arbeitszeit vor?
  • Zu welchen Zeiten sind Sie verbindlich immer zu erreichen?
  • Welche Zeitfenster zur Abstimmung der Aufgaben halten Sie für sinnvoll?
  • Was wünschen Sie sich von mir als Ihre Führungskraft?
  • Welche Fragen ergeben sich für Sie aus der Home Office Option?

Diese Fragen können Sie beliebig erweitern und auf Ihre Themenbereiche adaptieren. Wichtig hierbei ist, dass Sie stets mit offenen Fragen (sogenannten W-Fragen) arbeiten. Aktives Zuhören schließt anschließend letzte Verständnislücken. Die größte Herausforderung liegt hierbei in den Händen der Führungskräfte. Denn sie dürfen hier zunächst sehr viel zuhören. Häufig werden Sie erstaunt sein, welche Lösungen Ihnen Ihre Mitarbeiter von sich aus schon anbieten werden, wenn sie gefragt werden.

Wichtig ist, dass alle Mitarbeitenden, die ein Home Office haben wollen (und bei denen es auch von den anderen Rahmenbedingungen her möglich ist), einen Vertrauensvorschuss erhalten und somit die Möglichkeit zum Home Office erhalten. Gleichzeitig ist es aber ebenso wichtig, in einer Regelung zu vereinbaren, dass die Home Office-Möglichkeit bei offensichtlicher Nichteignung oder bei Missbrauch wieder entzogen werden kann. Mögliche Indikatoren für eine Nichteignung könnten sein:

  • Wiederholte Nicht-Erreichbarkeit bzw. keine Rückmeldung im vereinbarten Zeitraum
  • Vereinbarte Arbeitsergebnisse werden nicht oder nicht zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert
  • Arbeitszeitgesetze werden nicht eingehalten
  • Die Abstimmung unter den Mitarbeitern funktioniert nicht mehr und andere Kollegen werden in ihrer Arbeitsleistung durch beispielsweise fehlende Zuarbeit behindert

Die Möglichkeit, einem Mitarbeitenden das Home Office wieder zu entziehen ist extrem wichtig, um situativ führen zu können. Gibt es diese Möglichkeit nicht, besteht die Gefahr, dass eine komplette Home-Office-Regelung für alle wieder rückgängig gemacht wird, nur weil sich ein paar nicht an die Regeln halten. D.h. viele Mitarbeiter müssen für das Fehlverhalten einiger weniger büßen (und ja, das haben wir schon erlebt).

Fazit:

Grundsätzlich sollen alle Mitarbeitenden mit Home-Office-tauglichen Rahmenbedingungen auch Home Office machen dürfen. Man darf sich aber bewusst sein, dass nicht jeder Mitarbeitende dafür befähigt ist. Diese Mitarbeitenden gehören durch geeignete Maßnahmen unterstützt, um die vereinbarten Ergebnisse erarbeiten zu können. Klappt dies nachhaltig nicht, sollte es die Möglichkeit geben, ein Home-Office auch wieder entziehen zu können. Ein Fußballspiel ohne Spielregeln ist schon von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Machen Sie sich das zunutze und vereinbaren Sie von vornherein festgelegte Spielregeln, Ihren Rahmen, für das Home Office. Hierauf können sich anschließend alle Beteiligten immer wieder berufen.

Autoren:

Guido Zander, Arbeitszeitexperte und Geschäftsführender Gesellschafter der SSZ Beratung (www.ssz-beratung.de)

Jennifer Roch, Coach, Inhaberin Roch Coaching & Training (www.roch-coaching.de)

Home-Office – Brauchen wir! Und so macht man es richtig…

In den letzten Wochen ist die Option zur Nutzung eines Home-Office sprungartig in den Fokus der betrieblichen Aufmerksamkeit gerückt. Quasi über Nacht wurden Möglichkeiten zur Arbeit aus dem Home-Office eingeräumt, wo dies vorher unerwünscht oder Gegenstand quälend langer Diskussionsprozesse zwischen HR und Betriebsräten war. Im Vorteil waren hier sicherlich die Unternehmen, die sich schon länger in Vereinbarungen und Prozesse rund um Arbeit aus dem Home-Office eingewöhnen konnten.

Auch wenn es richtig war, angesichts des plötzlichen Handlungsdrucks durch Corona pragmatisch vorzugehen und häufig auch ohne vorherige formale Regelungen die Arbeit im Home-Office für viele Mitarbeiter möglich zu machen, wird es nun im nächsten Schritt überall dort, wo bisher noch keine Regelungen bestanden, erforderlich sein, die Arbeit im Home-Office mit Betriebsvereinbarungen bzw. Einzelregelungen mit den einzelnen Beschäftigten zu unterlegen. Nachfolgend weisen wir auf die wichtigsten Aspekte hin, die in solchen Regelungen abgehandelt werden sollen. Eine gute Vereinbarung zur Arbeit im Home-Office ist immer eine individuelle, auf die Ausgangssituation der einzelnen Organisation abgestimmte Lösung. Wir unterstützen Sie gerne auch dabei, die richtige Lösung für Ihre Organisation zu finden!

Wir bei SSZ Beratung haben übrigens vom ersten Tag an auf Home-Office und Nutzung aller technischen Möglichkeiten zur Remote-Kommunikation genutzt. Deshalb verfügen wir heute bereits über mehr als 15 Jahre Erfahrung aus eigener Praxis. Zusätzlich konnten wir in Projekten mit sehr unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen zusätzliche Projekterfahrung sammeln. Auch in diesem Thema macht uns also so leicht niemand etwas vor.

Zweck der Vereinbarung

Die Vereinbarung sollte erkennen lassen, zu welche Zweck sie geschlossen wurde, damit man Entscheidungen in Zweifelsfällen immer an diesem vereinbarten Zweck orientieren kann. Gründe für Arbeit im Home-Office kann es viele geben. Heute ist sie meist notwendig wegen der Kontakteinschränkungen aufgrund von Corona. Daneben ist sie z.B. für Mitarbeiter ein Instrument der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie, dient der Reduktion von Fahrtzeiten und Kosten und wird zunehmend für Unternehmen zu einem wichtigen Instrument der Erzeugung von Attraktivität als Arbeitgeber.

Unter welchen Voraussetzungen ist Arbeit im Home-Office möglich?

Zunächst einmal muss sich die Tätigkeit eines Beschäftigten zur Ausübung im Home-Office eignen. Mit der fortschreitenden Digitalisierung vieler Tätigkeiten kann man davon heute bei den meisten klassischen Bürotätigkeiten ausgehen. Aber nicht für jede Tätigkeit ist es möglich. Und in manchen Fällen gibt es ein berechtigtes Interesse des Arbeitgebers, dass bestimmte Tätigkeiten in den betrieblichen Räumlichkeiten erbracht werden. Ein elementarer Bestandteil einer Vereinbarung zum Home-Office ist daher die Klarstellung, unter welchen Voraussetzungen (z.B. Art der Tätigkeit) und in welchem Umfang (dies wird häufig im Einzelfall zwischen Führungskräften und Mitarbeitern vereinbart) Arbeit aus dem Home-Office heraus möglich sein soll.

Kein unbedingter Anspruch auf Tätigkeit im Home-Office

Hierbei sollte klar sein, dass es rechtlich zunächst keinen Anspruch eines Mitarbeiters auf Arbeit im Home-Office gibt und eine betriebliche Vereinbarung in der Regel auch nicht das Ziel verfolgt, ein uneingeschränktes Recht darauf herzustellen. Gängiges juristisches Verständnis ist, dass sich ein Arbeitgeber mit dem Wunsch eines Mitarbeiters nach Tätigkeit im Home-Office auseinandersetzen muss, es aber durchaus in seinem Ermessen steht, einen solchen Wunsch auch abzulehnen. In jüngerer Zeit erfolgte Ankündigungen aus dem BMAS, einen rechtlichen Anspruch auf Arbeit im Home-Office zu schaffen, sind bisher zumindest noch nicht in die Tat umgesetzt.

Auch die persönliche Eignung ist ein Kriterium

Dennoch kann es in vielen Fällen im gemeinsamen Interesse von Arbeitgebern und Beschäftigten liegen, Home-Office-Optionen zu schaffen. Dabei sollten Arbeitgeber durchaus auch den Aspekt der persönlichen Eignung von Mitarbeitern für diese Form der Arbeit im Auge haben. Home-Office-Tätigkeit setzt ein höheres Maß an Selbständigkeit und Selbstdisziplin voraus. Erweist es sich, dass einzelne Mitarbeiter damit nicht mit der gewünschten Verantwortung umgehen können, sollte eine Vereinbarung auch die Möglichkeit vorsehen, einem Mitarbeiter diese Option wieder zu entziehen.

In der Diskussion von Betriebsvereinbarungen ist dieser Punkt häufig zunächst heikel. Betriebsräte werden zurecht fragen, wie an dieser Stelle eine rein subjektive „Verurteilung“ eines Mitarbeiters durch seinen Vorgesetzten verhindert werden kann. Damit kommen wir an den Punkt, der dazu führt, dass auch Führungskräfte relativ häufig dem Konzept Home-Office skeptisch gegenüber stehen: Die Frage nach der Beurteilung von Arbeitsergebnissen. Viele Bürotätigkeiten lassen sich heute nicht mehr nach einfachen Maßstäben quantitativ beurteilen. Die Zahl der bearbeiteten und abgeschlossenen Vorgänge ist häufig kein geeignetes Kriterium zur Bewertung der Arbeitsqualität und -intensität eines Mitarbeiters. Manche Führungskräfte sperren sich deshalb gegen Arbeit im Home-Office, weil sie glauben, die Arbeitsintensität ihrer Mitarbeiter dann nicht mehr hinreichend überwachen zu können. Dabei sollte man aber einen wichtigen Zusammenhang nicht übersehen: Wer sich grundsätzlich nicht in der Lage sieht, die Arbeitsqualität eines Mitarbeiters ausschließlich anhand der Arbeitsergebnisse zu beurteilen, wird dies auch dann nicht können, wenn der Mitarbeiter räumlich in seiner Nähe arbeitet. Die Nähe hilft nur, die physische Anwesenheit eines Mitarbeiters zu überwachen. Am Ende des Tages bleibt aber nur das Ergebnis der Arbeit als Bewertungsmaßstab. Wenn ein Mitarbeiter zwar einen ganzen langen Arbeitstag an seinem Platz (ohne erkennbare Beschäftigung mit anderen Dingen als seiner Arbeit) verbracht hat, am Ende dieses Arbeitstags aber dennoch nur wenig erkennbare Ergebnisse vorliegen, wie ist dann das Ergebnis seiner Arbeit zu beurteilen?

Beitrag zur Abkehr von einer Präsenzkultur

Eine Vereinbarung zur Arbeit im Home-Office zwingt also zumindest auf längere Sicht dazu, sich von der überholten Präsenzkultur („wer früher als der Chef nach Hause geht, ist faul“) zu verabschieden und auch für solche Tätigkeiten Bewertungsmaßstäbe zu finden, die nur schwierig zu beurteilen sind. Oder aber sich selbst zuzugestehen, dass es für manche Tätigkeiten nur eingeschränkt verwendbare Bewertungsmaßstäbe gibt und man auf das Element des gegenseitigen Vertrauens angewiesen ist. Diese Einsicht führt dann auch dazu, dass es in einer Vereinbarung zur Arbeit im Home-Office möglich sein muss, abhängig von bewertbaren Arbeitsergebnissen oder abhängig vom gegenseitigen Vertrauen die Erlaubnis zur Arbeit im Home-Office einzuschränken oder ganz zu widerrufen.

Klar sollte auch sein, dass die Erlaubnis zur Arbeit im Home-Office nicht bedeutet, dass eine Anwesenheit in den Räumlichkeiten des Arbeitgebers überhaupt nicht mehr erforderlich ist. Der Arbeitgeber sollte sich in der Vereinbarung vorbehalten, dass der Mitarbeiter zu bestimmten Tätigkeiten, Meetings oder Gesprächen zur Präsenz verpflichtet werden kann.

Technische Voraussetzungen

Arbeit aus dem Home-Office heraus hat bestimmte räumliche und technische Voraussetzungen. Der Mitarbeiter muss über ein geeignetes Zimmer mit geeigneter Ausstattung verfügen. Die Systeme des Arbeitgebers müssen elektronisch von außen mit der notwendigen Datenbandbreite erreichbar sein. Dabei stellt sich auch die Frage, wer diese Ausstattung stellt und bezahlt. Dabei ist rechtlich unstrittig, dass der Arbeitgeber ggf. für die notwendige Ausstattung sorgen und die Kosten dafür (inkl. Gebühren für Telekommunikation, Strom, Heizung) tragen muss. Bei manchem Unternehmen hat sich gezeigt, dass die betrieblichen IT-Systeme bzgl. Kommunikationsgeschwindigkeit überarbeitet werden müssen, wenn vermehrt Arbeit aus dem Home-Office geleistet wird. Auch diese Aufgaben müssen ggf. rechtzeitig angegangen werden.

Arbeitsrechtliche Fragen

Daneben stellen sich auch noch einige arbeitsrechtliche Fragen bzw. Fragen zur Einhaltung der Arbeitsschutzregelungen:

  • Viele Tätigkeiten erfordern den Zugriff auf vertrauliche Daten oder auch personenbezogene Daten. Hier gilt es, auch im Home-Office den Datenschutz sicherzustellen. Dabei ist wichtig, dass Arbeit mit solchen Daten im Home-Office ebenso wie am betrieblichen Arbeitsplatz eine interne Datenverarbeitung darstellt, für die keine besondere Erlaubnis erforderlich ist. Im Rahmen der Verantwortung des Arbeitgebers für geeignete Maßnahmen zum Datenschutz sollte der Mitarbeiter verpflichtet werden, z.B. durch die Verwendung von Passwörtern den Zugriff von Unbefugten wie Familienmitgliedern auf vertrauliche oder personenbezogene Daten zu verhindern.
  • Nachdem in aller Regel Arbeit nicht ausschließlich aus dem Home-Office heraus, sondern auch in Präsenz am betrieblichen Arbeitsplatz stattfinden soll, sollte in der Vereinbarung klargestellt werden, dass der Betrieb weiterhin erste Tätigkeitsstätte bleibt und durch Tätigkeiten im Betrieb kein Anspruch auf Erstattung von Fahrtkosten entsteht.
  • Das Arbeitszeitgesetz gilt auch bei Tätigkeit im Home-Office. Somit bleiben Arbeitgeber auch für diese Tätigkeiten in der Pflicht, Arbeitszeiten zu dokumentieren, die über acht Stunden pro Tag hinausgehen. Dazu braucht es entweder technische Systeme, die eine Dokumentation von Arbeitszeiten auch über das Internet ermöglichen, oder eine manuelle Aufzeichnung durch die Mitarbeiter. Vor dem Hintergrund der jüngsten EuGH-Rechtsprechung zur Arbeitszeiterfassung[1] könnte ein System zur webbasierten Dokumentation aller Arbeitszeiten das Mittel der Wahl sein.
  • Auch für den Home-Office-Arbeitsplatz steht der Arbeitgeber in der Pflicht, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und ggf. Schutzmaßnahmen festzulegen. Hierbei scheint es juristisch noch umstritten, ob der Arbeitgeber sich eine Zugangsmöglichkeit zum Home-Office in der entsprechenden Vereinbarung einräumen lassen sollte, um solche Prüfungen tatsächlich selbst vorzunehmen. Mit Blick auf das hohe Rechtsgut der Unverletzlichkeit der Wohnung finde ich die folgende Rechtsauffassung überzeugend: „Der Arbeitgeber wird seiner Ermittlungspflicht gerecht, wenn er beim Beschäftigten nachfragt und die vom Arbeitnehmer gelieferten Informationen in seine Gefährdungsbeurteilung einstellt. Auf die Richtigkeit dieser Informationen darf der Arbeitgeber vertrauen, sofern sie nicht offensichtlich unrichtig oder widersprüchlich sind.“[2] Zudem muss er sich regelmäßig erkundigen, ob sich relevante Änderungen im Home-Office ergeben haben.

Fazit

Neben den aktuellen Herausforderungen aufgrund von Corona gibt es viele Argumente, die für die Möglichkeit der Arbeit aus einem Home-Office sprechen, sofern die jeweilige Tätigkeit nicht an Präsenz in den betrieblichen Räumen gekoppelt ist. Nicht zuletzt das Argument der Attraktivität des Arbeitgebers spielt in der heutigen Zeit des akuten Fachkräftemangels bei der Überlegung zur Ermöglichung von Home-Office-Tätigkeit eine zunehmende Rolle. Die praktische Umsetzung von Arbeit im Home-Office wirft eine Reihe von Fragen auf, die in einer entsprechenden Vereinbarung berücksichtigt und angepasst an die jeweilige betriebliche Ausgangslage gestaltet werden sollten. Dieser Beitrag zeigt auf, dass für alle wichtigen Fragen auch hinreichende Lösungsoptionen vorliegen. Die Kunst der Gestaltung besteht darin, die für die jeweilige Organisation passende individuelle Kombination von Lösungsbausteinen zu finden und auch den Betriebsrat in geeigneter Weise mitzunehmen.

[1] Siehe dazu auch unseren Blog-Beitrag: Das Urteil des EuGH zur Arbeitszeiterfassung und seine Folgen für Arbeitszeiten in Deutschland

[2] Tilman Isenhardt: Homeoffice: Einrichtung und Ausgestaltung; Der Betrieb, Dossier Sept. 2019, S. 6ff

Flexibilität in Schichtplänen: Geht das wirklich?

Schichtpläne und Flexibilität – ist das nicht ein Widerspruch in sich? Ist es nicht der Sinn eines Schichtplans, die Abfolge der zu leistenden Schichten für die Mitarbeiter konkret festzulegen?
Und doch: Der Bedarf nach Schicht-plänen, die sich an unterschiedliche Auslastungssituationen anpassen lassen, wächst stetig an. Gute Lösungen sind in der Praxis dagegen bisher rar.
In diesem Newsletter-Beitrag geben wir einen Überblick über die Herausforderungen und Lösungskonzepte im Zusammenhang mit der Flexibilisierung von Schichtplänen.

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Hier finden Sie weiterführende Informationen zum Thema Schichtplangestaltung und Schichtplanoptimierung.

Wie gelingen bedarfs- und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitmodelle?

Die Neugestaltung von Arbeitszeitmodellen wird nur dann zu einem Erfolg, wenn bei ihrer Konzeption sowohl der betriebliche Arbeitszeitbedarf als auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die Gestaltung ihrer Arbeitszeiten berücksichtigt werden. Unsere langjährige Erfahrung aus mehr als 200 Projekten mit Organisationen der unterschiedlichsten Größen und Branchen zeigt: Neue Arbeitszeitmodelle scheitern viel häufiger an der fehlenden Akzeptanz der Betroffenen als an einer mangelnden Qualität der erarbeiteten Konzepte.
Einen kleinen Einblick, wie wir dabei vorgehen, gibt Ihnen dieser Newsletter-Text.

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Hier finden Sie weiterführende Informationen zum Thema Arbeitszeitberatung.

Keynote von Guido Zander auf dem EHI-Thementag Workforce Management for Retail

Unser Geschäftsührender Partner, Guido Zander, wird am 30.9. auf dem EHI-Thementag Workforce Management for Retail die Eröffnungskeynote mit dem Titel „Arbeitszeitmodelle für den Handel im Spannungsfeld zwischen New Work, Digitalisierung und Fachkräftemangel“ zu folgenden Themen halten:

Fachkräftemangel, Online-Handel, steigender Wettbewerb, Demografischer Wandel. Der stationäre Einzelhandel steht vor großen Herausforderungen. Besserer Service, geringere Kosten und höhere Arbeitgeberattraktivität sind gleichzeitig gefragt. Guido Zander zeigt in seinem Vortrag Möglichkeiten auf, wie diese vermeintlich konkurrierenden Ziele durch innovative Arbeitszeitgestaltung unter einen Hut zu bringen sind.

Wo?           GS1 Germany Knowledge Center, Köln

Wann?     30.09.2020, 08:30 – 18:00 Uhr

Anmeldung für Mitarbeitende aus Handelsunternehmen unter: https://wa.ehi.de/thementag-it/

„Der Umgang mit der Zeit ist immer noch verschwenderisch“

(Interview mit Guido Zander, Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung, in HR Performance, Ausgabe 1/2020)

Frage von HRP: Stecken die Themen Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle in einer Erfolgskrise? Viele Menschen wollen weniger arbeiten, obwohl die Wirtschaft brummt.

Antwort Guido Zander: Gerade deshalb ist der Bedarf an neuen, flexiblen Arbeitszeitmodellen enorm hoch. Denn durch Fachkräftemangel und Teilzeitwünsche muss die Arbeitszeit eher noch effektiver eingesetzt werden, um die Bedarfe zu decken.
Wenn das dann nicht einseitig zu Lasten der Mitarbeiter gehen soll, das heißt für Beschäftigte eine Leistungsverdichtung und eine einseitige, höhere Flexibilität bedeuten soll, dann muss man beim Thema Arbeitszeit neue Wege gehen. Beispielsweise kann man auch in einem flexiblen Umfeld durch bessere Forecast-Mechanismen Planungssicherheit für die Mitarbeiter herstellen und durch  geeignete Wunschdienstplanungsprozesse oder Gruppenarbeit den Einfluss auf die eigene Arbeitszeit erhöhen. Beide Faktoren sind wichtig für die Mitarbeiterzufriedenheit. Und der verstärkte  Wunsch nach Teilzeit bietet für die Unternehmen durchaus auch Chancen, denn bestimmte Teilzeitmodelle können die Flexibilität eines Unternehmens eher erhöhen.

….

Möchten Sie mehr wissen zu diesem Thema? Kontaktieren Sie den Autor oder fordern Sie das komplette Inrterview als PDF-Dokument an!

Zukunft Personal: „Next Workforce Management: Das große Treffen – Informationen, Ein- und Ausblicke von den Branchenführern des Workforce Management“

Wo?           Zukunft Personal, Forum 9 | Future Stage HR Tech – Halle 3.2

Wann?     17.09.2019, 12:00 – 13:30 Uhr

Erfahren Sie von den Branchenführern (ATOSS, GFOS, Inform, plano., Quinyx und SSZ Beratung) das Neueste zum Thema Workforce Management.

 

Agenda:

  • Impulsvortrag: „Workforce Management zwischen Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel“ (Guido Zander, Geschäftsführender Partner SSZ Beratung). Wertewandel, Fachkräftemangel, Digitalisierung: Die Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Guido Zander zeigt auf, wie diese durch innovatives Workforce Management gelöst werden können.

 

  • Kurzvorträge von Kunden der ATOSS, GFOS, Inform, plano., Quinyx:
    • Was war die Problemstellung?
    • Wie wurde es mit dem jeweiligen Workforce-Management-System gelöst?
    • Was sind die nächsten Herausforderungen im Thema Workforce Management?

 

  • Podium: „Next Workforce Management: WFM Quo Vadis“
    Moderation: Guido Zander (Geschäftsführender Partner SSZ Beratung)
    Teilnehmer: ATOSS, GFOS, Inform, plano., Quinyx

 

Business Lunch: Workforce Management zwischen aktueller Gesetzgebung, Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel

Guido Zander wird auf dem Event von Kronos einen Impulsvortrag „Workforce Management zwischen aktueller Gesetzgebung, Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel“  halten und mit den Teilnehmer diskutieren und anschließend noch gemeinsam essen.

Wo?               München Westendstraße 113

Wann?          Montag, 23.09.2019, 11 – 14 Uhr

Agenda:

11.00 Uhr: Willkommen

11.15 Uhr: Workforce Management zwischen aktueller Gesetzgebung, Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel

12.15 Uhr: Fragen und Diskussion

12.30 Uhr: Business Lunch

13.30 Uhr: Ende

Hier geht’s zur Anmeldung!

Stellungnahme: Das Urteil des EuGH zur Arbeitszeiterfassung und seine Folgen für Arbeitszeiten in Deutschland

1. Was ist passiert?

Der EuGH hat geurteilt, dass die Mitgliedstaaten Arbeitgeber verpflichten müssen, ein „objektives, verlässliches und zugängliches“ System einzurichten, mit dem die Arbeitszeit aller Arbeitnehmer gemessen werden kann. In der Folge wird es auch in Deutschland eine Regelung geben müssen, die zu einer vollständigen Erfassung der Arbeitszeiten der Arbeitnehmer führt. Gemäß dem Urteil können in der Umsetzung durch die Mitgliedstaaten die Besonderheiten des jeweiligen Tätigkeitsbereichs oder Eigenheiten und Größe der Unternehmen berücksichtigt werden. Auch Ausnahmen können zulässig sein, „wenn die Dauer der Arbeitszeit aufgrund der besonderen Merkmale der betreffenden Tätigkeit nicht gemessen und/oder vorgegeben wird oder von den Arbeitnehmern selbst festgelegt werden kann“. Die EU-Vorgaben zum Arbeitnehmerschutz dürfen dadurch aber nicht umgangen werden.

Die Intention dahinter ist, die europäischen Richtlinien zum Arbeitnehmerschutz im Hinblick auf Arbeitszeiten (maximale tägliche Arbeitszeit, maximale durchschnittliche Wochenarbeitszeit, minimale Ruhezeit zwischen zwei Arbeitstagen) überprüfbar zu machen und Beschäftigte vor Verstößen gegen diese Schutzrechte zu schützen, die ohne Aufzeichnungen nicht nachweisbar wären.

 

2. Was ist wirklich neu daran?

Auch heut gibt es in Deutschland schon Aufzeichnungspflichten für Arbeitszeiten:

  • Alle täglichen Arbeitszeiten über 8 Stunden müssen gemäß Arbeitszeitgesetz erfasst werden.
  • Durch das Mindestlohngesetz sind Arbeitgeber in bestimmten Branchen verpflichtet, Beginn, Ende und Dauer der täglichen Arbeitszeiten zu dokumentieren.

Tatsächlich neu wäre also die Vorgabe, auch tägliche Arbeitszeiten unter 8 Stunden vollständig zu dokumentieren, sowie nicht nur die Dauer, sondern auch die zeitliche Lage der Arbeitszeit.

 

3. Welche Konsequenzen sind zu erwarten?

Wie sich das EuGH-Urteil in der Praxis auswirken wird, hängt vor allem von der noch ausstehenden Umsetzung in deutsches Recht ab. Geht es um die praktische Umsetzung der Vorschrift für die Dokumentation der Arbeitszeit, wäre z.B. denkbar, dass der Gesetzgeber sich an dem orientiert, was er den betroffenen Branchen bereits im Rahmen des Mindestlohngesetzes vorgegeben hat: Erfasst werden müssen mindestens Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit sowie die geleistete Arbeitszeit (also die Differenz aus Ende und Beginn abzüglich von Pausen). Orientiert sich der Gesetzgeber an dem, was in der Schweiz bereits Praxis ist, müssten auch Lage und Dauer der Pausen dokumentiert werden – was insofern plausibel wäre, als nur damit die Einhaltung der Vorgabe einer Pause nach spätestens 6 Stunden Arbeitszeit überprüft werden könnte.

Wenn Sie an dieser Stelle des Textes das Gefühl haben, das ist Ihnen alles zu trocken oder detailliert, dann schlage ich vor, dass sie jetzt lieber zum Text meines Kollegen Guido Zander in gleicher Angelegenheit wechseln (EuGH-Urteil – Leute entspannt Euch mal), der die Materie etwas leserfreundlicher und emotional zugänglicher beschreibt. Wenn Sie aber immer noch nicht abgeschreckt sind und sich auch für ein paar zusätzliche Details und Hintergründe interessieren, bleiben Sie doch gerne bei mir!

Große Auswirkung kann auch die Ausgestaltung des Gesetzgebers im Hinblick auf die vom EuGH gegebenen Ausnahmemöglichkeiten haben. Was sind die Kriterien für eine mögliche Ausnahme, weil „die Dauer der Arbeitszeit … von den Arbeitnehmern selbst festgelegt werden kann“? In vielen Arbeitszeitsystemen können Arbeitnehmer heute faktisch schon sehr weitgehend die Dauer ihrer Arbeitszeit selbst definieren. Genügt dies als Ausnahme vom Aufzeichnungsgebot, zumindest in dem Fall, dass eine solche Regelung auch durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung – also unter Mitwirkung von Arbeitnehmervertretern – sanktioniert ist? Oder werden zusätzliche Kriterien gefordert, um eine Unterwanderung von Schutzstandards zu vermeiden? Kann der Verweis des EuGHs auf Möglichkeiten der Berücksichtigung der Größe eines Unternehmens bei der Umsetzung der Vorgabe in nationales Recht bedeuten, dass der Gesetzgeber Kleinunternehmen von der vollständigen Aufzeichnungspflicht ausnimmt? All dies lässt sich heute noch nicht beantworten, so dass die konkreten Konsequenzen des Urteils für Deutschland in dieser Hinsicht noch nicht benannt werden können.

 

a) Wie werden Arbeitszeiten zu erfassen sein?

Der Gesetzgeber könnte konkrete Vorgaben machen für ein objektives, verlässliches und zugängliches System der Arbeitszeitaufzeichnung. Näher liegt es anzunehmen, dass er – wie auch schon bei den heute bestehenden Aufzeichnungspflichten – die Form der Aufzeichnung dem Arbeitgeber überlässt und lediglich den Mindestumfang des Inhalts der Aufzeichnungen definiert. Damit ist es auch eher unwahrscheinlich, dass durch die Umsetzung des EuGH-Urteils eine Pflicht zur Aufstellung von Zeiterfassungsgeräten entsteht. Erstens sind diese in einigen Fällen ohnehin ungeeignet für eine vollständige Arbeitszeiterfassung (z.B. für Beschäftigte mit Reisetätigkeit oder Tätigkeit im Home Office) und zweitens gibt es alternative Instrumente (Apps, Selbsterfassung am PC, Papierlisten, …), die auch heute als akzeptierte Mittel der Aufzeichnung dienen.

 

b) Konsequenzen für Vertrauensarbeitszeitmodelle

Vertrauensarbeitszeit wird in manchen Fällen schwieriger umzusetzen sein als heute, aber damit nicht unmöglich. Vertrauensarbeitszeit wird überall dort schwieriger, wo sie heute mehr oder weniger offen als Instrument genutzt wird, um Mehrarbeit herbeizuführen, die weder finanziell noch in Gleitzeit ausgeglichen werden soll. Durch flächendeckende Aufzeichnungen wird diese Mehrarbeit nun transparent und die Diskussion darüber, was mit der mehr geleisteten Arbeitszeit geschehen soll, wird dann kaum noch zu vermeiden sein.

Eine ernst gemeinte Vertrauensarbeitszeit in dem Sinn, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam darum bestrebt sind, eine gleichzeitig den Arbeitsaufgaben und den Interessen der Mitarbeiters entsprechende Verteilung von Arbeitszeit möglich zu machen im Rahmen des arbeitsvertraglich geregelten Umfangs der Arbeitszeit, muss nicht leiden, wenn Arbeitszeiten vollständig dokumentiert werden. Es ist im Gegenteil zu vermuten, dass ein erheblicher Anteil auch der in Vertrauensarbeitszeitmodellen tätigen Beschäftigten für sich selbst ohnehin Arbeitszeitaufzeichnungen führt. Praktisch würde sich damit wenig ändern, außer der in administrativer Hinsicht für den Arbeitgeber lästigen Verpflichtung, für die vollständige Aufzeichnung der Arbeitszeiten zu sorgen und die Aufzeichnungen für die Möglichkeit einer Prüfung durch die Aufsichtsbehörde vorzuhalten.

 

c) Konsequenzen für die Bewertung von Mehrarbeit

Für Unternehmen könnte aus der Aufzeichnungspflicht für Mehrarbeit ein wirtschaftliches Risiko entstehen, wenn sie bisher Mehrarbeit stillschweigend akzeptiert oder sogar vorausgesetzt haben, ohne sie transparent zu machen und – ob in Geld oder in Freizeit – zu vergüten. Dies wird so unter den Rahmenbedingungen einer flächendeckenden Aufzeichnungspflicht nicht mehr möglich sein. Wenn Mehrarbeit durch Mitarbeiter regelmäßig aufgezeichnet wird und der Arbeitgeber ihr nicht entgegenwirkt, wird im Streitfall vermutlich davon ausgegangen werden, dass der Arbeitgeber diese Mehrarbeit wissentlich geduldet hat, so dass damit auch ein Vergütungsanspruch für die Mehrstunden entstehen dürfte.

Arbeitgeber werden durch das Entstehen einer Aufzeichnungspflicht also auch gezwungen sein, die Aufzeichnungen einerseits daraufhin auszuwerten, ob die Schutzbestimmungen des Arbeitszeitgesetzes eingehalten werden, andererseits aber auch daraufhin, ob die Mitarbeiter ihre vertraglichen Arbeitszeiten überschreiten, um – sofern dies nicht erwünscht ist – darauf einzuwirken, dass dies nicht weiter stattfindet bzw. in Freizeit ausgeglichen wird. Für die entsprechenden Auswertungen sollte man sich rechtzeitig entsprechende Instrumente zurechtlegen, die dafür sorgen können, dass dies automatisiert geschieht und die notwendigen Hinweis auf Handlungsbedarf effizient und zuverlässig zur Verfügung gestellt werden. Auch bei der Klärung dieser Frage kann SSZ Sie im Bedarfsfall schnell und effektiv unterstützen!

Sofern für ein Unternehmen keine tarifliche Bindung vorliegt, die dies ausschließt, könnte noch der Weg beschritten werden, ein gewisses Maß an Mehrarbeit als mit dem Monatsentgelt abgegolten zu vereinbaren. Dies würde aber in der Regel eine Änderung bestehender Arbeitsverträge erfordern, was ohne Kompensationsleistung selten durchsetzbar sein dürfte.

Daneben ist zu erwarten, dass eine vollständige Aufzeichnungspflicht für Arbeitszeit ein Kernproblem fast aller Arbeitszeitmodelle noch deutlicher zu Tage treten lassen wird: Die Frage nach der Unterscheidung zwischen Anwesenheitszeit und Arbeitszeit. Die aufzuzeichnende Arbeitszeit ergibt sich als Differenz aus Ende und Beginn der Arbeitszeit abzüglich der Pausen. Wenn die Aufzeichnungspflicht dazu zu nutzen versucht würde, Ansprüche auf Vergütung bisher nicht nachvollziehbarer Mehrarbeit durchzusetzen, wird eine natürliche (und häufig durchaus begründete) Abwehrreaktion darin bestehen, die Dauer der Pausen zu hinterfragen. Anwesenheitszeit beinhaltet neben den größeren, meist ohnehin zum Abzug gebrachten Pausen regelmäßig kürzere Unterbrechungen wie Raucherpausen, Zeit zum Kaffeeholen und -trinken, soziale Interaktion mit Kollegen und vieles mehr. Es könnte spannend werden, welche Diskussionen auf diesem Feld neu entstehen; insbesondere dann, wenn die Aufzeichnungspflicht dazu instrumentalisiert würde, aus Arbeitszeiten, die die tägliche Sollarbeitszeit um wenige Minuten überschreiten, auf längere Sicht Freizeit- oder Entlohnungsansprüche abzuleiten.

 

4. Werden flexibles Arbeiten und Home Office damit unmöglich?

Die als erste Reaktion zu hörenden Warnungen, dass moderne Arbeitswelten mit diesem Urteil zerstört würden, halte ich für weit überzogen. Man kann zurecht den hierdurch zu befürchtenden administrativen Zusatzaufwand kritisieren und man kann berechtigterweise die Frage stellen, ob das angestrebte Schutzziel nicht auch mit weniger Administration erreicht werden könnte. Das Ende moderner Arbeitszeitregelungen ist damit aber nicht zu befürchten. Arbeitszeiten im Home Office lassen sich mit modernen Instrumenten ebenso einfach dokumentieren wie „klassische“ Arbeitszeiten im Büro. Und die Tatsache, dass Arbeitszeit flexibel gestaltet wird, steht in keinerlei Gegensatz zu ihrer Aufzeichnung.

Problematisch könnte es werden, wenn mit „modernen, flexiblen Arbeitszeitsystemen“ Systeme gemeint sind, die einen Verstoß gegen Regelungen des Arbeitszeitgesetzes als Regelfall beinhalten. Sofern dies nicht gemeint ist, sollte selbst die gelegentliche Beschäftigung mit beruflichen Themen am Abend zuhause auch zukünftig nicht zu Problemen führen. In gut funktionierenden Arbeitszeitsystemen mit einem angemessenen Ausgleich der Interessen von Beschäftigten und Unternehmen lassen sich hierfür im Wege eines „gentlemen agreement[1]“ immer Lösungen finden.

5. Fazit

Über die konkreten Auswirkungen des EuGH-Urteils zur Aufzeichnungspflicht für Arbeitszeiten lassen sich noch keine abschließenden Aussagen treffen, da zunächst abzuwarten bleibt, wie die Umsetzung in nationales Recht ausfallen wird. Damit ergibt sich für Unternehmen im Moment auch noch kein unmittelbarer Handlungsbedarf.

Es ist aber davon auszugehen, dass für die meisten Unternehmen, die heute noch über keine (was schon jetzt dem Arbeitszeitgesetz widerspricht) oder keine vollständige Aufzeichnung der Arbeitszeiten verfügen, mit der Umsetzung des Urteils in deutsches Recht zumindest in diesen beiden Dimensionen kurzfristig ein Handlungsbedarf entstehen wird:

  • Es wird ein Verfahren zur vollständigen Dokumentation von Arbeitszeiten einzuführen sein.
  • Es werden Auswertungen der Arbeitszeiten benötigt, aus denen Verletzungen des Arbeitszeitgesetzes oder Überschreitungen der vereinbarten Arbeitszeiten erkannt werden können.

Wenn dies ohne erheblichen administrativen Zusatzaufwand erfolgen soll, wird ein IT-gestütztes Verfahren benötigt, dass die Ablage der Arbeitszeiten in einer Datenbank und die genannten Auswertungen automatisiert. Für Unternehmen, die nicht ohnehin heute schon ein System zur Arbeitszeiterfassung und -bewertung im eigenen Haus betreiben, liegt es dann nahe, über Cloud-Lösungen mit einer einfachen Erfassungs-Oberfläche und automatisierter Rückmeldung von Fällen mit Handlungsbedarf nachzudenken.

In Unternehmen, in denen heute aufgrund oder im Zusammenhang mit nicht erfolgenden Arbeitszeitaufzeichnungen regelmäßig Mehrarbeit entsteht, aber nicht ausgeglichen wird, sollte auch eine grundlegende Diskussion des zukünftigen Arbeitszeitmodells, ggf. auch des Umgangs mit dem Unterschied zwischen Anwesenheitszeit und Arbeitszeit, erwogen werden.

Für alle Fragen zur Klärung Ihrer Arbeitszeitmodelle und deren effektiver Administration bleibt SSZ Ihr kompetenter Ansprechpartner!

 

Dr. Burkhard Scherf ist Geschäftsführender Partner bei SSZ, der Unternehmensberatung für Arbeitszeit, Personaleinsatzplanung und Workforce Management.

[1] Ich entschuldige mich förmlich für diesen nicht Gender-gerechten Ausdruck, aber ich weiß im Moment keine andere Formulierung, die das Gemeinte treffend ausdrücken würde.

Seminar: Workforce Analytics und Big Data – Intelligente Verknüpfung vorhandener Daten

Die Themen

  • Definition / Abgrenzung Workforce Analytics
  • Workforce Analytics als Basis für Workforce Management
  • Definition und Verfknüpfung von Kennzahlen
  • Methodisches Vorgehen bei der Analyse
  • Beispiele für Workforce Analytics aus unterschiedlichen Branchen

Referent: Guido Zander, Geschäfstführender Partner SSZ Beratung

Veranstalter: Forum Institut

Ort: Mannheim, Hilton Garden Inn

Zeit: 25. September 2019, 09:00 – 17:00 Uhr

Weiterführende Informationen

Link zur Anmeldung inklusive 10% Rabatt

Flyer zum Seminar: Workforce Analytics und Big Data

Keynote auf der PlanCon in Düsseldorf 04.-05.06.2019

Guido Zander wird am 05.06.2019 auf der PlanCon in Düsseldorf eine Keynote zum Thema „Workforce Management zwischen Digitalisierung und gesellschaftlichem Wandel -Anekdoten, Lösungen und Visionen aus 20 Jahren Arbeitszeitberatung“ halten.

PlanCon ist die neue internationale Veranstaltungsreihe rund um Workforce Management Best-Practices im Contact Center – hosted by injixo – einer Marke der InVision AG.

Das Kick-Off-Event fand 2018 in London statt und war ein Riesenerfolg. 100% der Teilnehmer gaben an, PlanCon weiterempfehlen zu wollen. Jetzt kommt die PlanCon erstmals auch nach Deutschland und richtet sich mit der Workforce Management Konferenz exklusiv an alle WFM- und Contact-Center-Professionals.

Egal ob Forecaster, Planer, WFM- oder CC-Manager, PlanCon liefert die Best Practices und Insights, die man braucht, um im Workforce Management so richtig durchzustarten.

Registrieren Sie sich jetzt und sichern Sie sich ein kostenloses Ticket. Die Plätze sind begrenzt!

Jetzt anmelden

 

#HR Thinking „Digitale Assistenten“

HRThinking – Wie können Digitale Assistenten die Personalarbeit verbessern?
Design Thinking Workshop für HR der Zukunftsinitiative Personal!

Design Thinking ist ein Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll. Ziel ist dabei, Lösungen bzw. Ideen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) gedacht sind. Gerade dieser letzte Satz ist entscheidend. Es geht um Nutzerzentriertheit und damit um den Fokus auf das Verständnis der wirklichen Kundenbedürfnisse und die Generierung von Lösungen die vollkommen auf diese Bedürfnisse ausgerichtet sind.

Die Zukunftsinitiative Personal (und SSZ als Gründungsmitglied) will diese DNA nun auch im HR Bereich unter dem Begriff HR Thinking etablieren. Es geht hier um eine grundsätzliche Haltung und Methode sich personalwirtschaftlichen Fragestellungen in Zukunft zu stellen.

Unser Partner Guido Zander wird 2 der 4 Workshops als einer der Referenten begleiten.

Folgende Termine stehen zur Auswahl:

09.05.2019 bei SAP in Heidelberg (mit SSZ)

06.06.2010 bei VEDA in Aachen

27.06.2019 bei Oracle in Frankfurt

07.11.2019 bei Perbit in Münster

25.11.2019 bei ATOSS in München (SSZ als Mitveranstalter)

Der NextAct: Vom HR Innovation Award zur Offensive Workforce-Management (mit Analytics)!

Am vergangenen Donnerstag fand #NextChampions im Phantasialand in Brühl bei Köln statt. Das „Event“ bzw. eher Familientreffen von 500+ Top-Entscheidern und Experten war aber kein Ende, sondern ein Anfang. Jetzt starten wir die Transformations-Offensiven und es freut uns, dass nach der #NextHR-Runde mit Elke Jäger (Atoss) und Guido Zander (SSZ) nun Burkhard Scherf erläutert, wie Workforce Management, insbesondere auch der analytische Teil, Unternehmen hilft, im Zeitalter von Digitalisierung/Transformation erfolgreich zu sein.

1. Sechs Monate HR Innovation Award

Sie haben vor 6 Monaten von der Zukunft Personal den HR Innovation Award für Ihre Analyse-Software für das Workforce-Management bekommen. Wie hat die Branche auf Ihren Ansatz wie auch auf den Award bisher reagiert?

Dr. Burkhard Scherf:

Grundsätzlich ist der Award, den wir für unsere Lösung WFA(plus) erhalten haben, natürlich nicht nur für uns, sondern für unsere gesamte Branche eine Auszeichnung. Die Bedeutung des Workforce Managements wurde hiermit eindrucksvoll belegt. Das war auch wirklich dringend notwendig! Alle schwärmen von „New Work“ / „Future of Work“, wo neue Möbel und Vertrauensarbeitszeiten aber oft nur den „White Collar“-Workforces zugutekommt.

Das ist unserer Meinung nach zu kurz gesprungen und auch ungerecht den Unternehmen und Mitarbeitern gegenüber, die in dieses Schema nicht passen. Dabei ist gerade die Flexibilisierung der Arbeitszeit über Workforce-Management eine große Chance für eine echte, nachhaltige Humanisierung in der Breite. Von solchen Lösungsansätzen profitieren auch die Hundertausenden der sogenannten Blue Collar-Mitarbeiter, gerade in Deutschland und insbesondere in Schlüsselbranchen wie Handel, Produktion und Logistik.

Trotzdem ist – überspitzt formuliert – der „Kickertisch in einer Internet-Agentur“ natürlich auch ein legitimer Ansatz, Arbeit menschenfreundlich zu machen, aber eben nicht der einzige. Wir kümmern uns halt zusätzlich auch um die Kassiererin und den Instandhalter und um ein Management von Arbeitszeiten, das die Interessen aller balanciert.

Unser Erfolg wurde von der Branche und den Medien sehr breit honoriert. Keynotes auf Messen, Veröffentlichungen von den Leitmedien der HR-Community bis zu SPIEGEL.de und auch der Zuspruch von den großen Playern der Branche haben uns sehr gefreut. Das hatten wir so gar nicht erwartet. Am meisten freute uns das Kundeninteresse. Das einzige Problem ist unsere Arbeitslast, aber das ist ein positives Problem. Natürlich war dabei nicht nur die Relevanz des Workforce Managements entscheidend, sondern auch der ein oder andere Erfolgsbeitrag von uns 😉 Wir schließen in vielen Fällen die analytische Lücke, um die vielen noch ungenutzten Potenziale beim Workforce Management für Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden balanciert zu heben. In dieser Rolle sind wir der Partner der erfolgreichen Workforce Management-Anbieter, die durch ihre Daten unsere analytischen Erfolge möglich machen und deren Erfolgschancen wir durch unsere Analysen verbessern.

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2. Vom Workforce Management zu Workforce Analytics

Workforce-Management oder etwa altdeutscher „Personaleinsatzplanung“ ist schon viele Jahre etabliert. Um was handelt es sich dabei eigentlich genau? Wie dockt Workforce Analytics an das etablierte Workforce Management an und was leistet es dann konkret im Gesamtumfeld Workforce Management?

Dr. Burkhard Scherf:

Unter Personaleinsatzplanung wird in der Regel die Planung der Arbeitszeiten von Mitarbeitern und ihre qualifikationsgerechte Zuordnung zu Arbeitsplätzen verstanden, wobei dann meist die effiziente Nutzung der teuren Ressource Arbeitszeit die primäre Zielsetzung ist. So ähnlich lautet ja auch die Definition in Wikipedia:

„Unter Personaleinsatzplanung (PEP) versteht man die rationelle Zuordnung der verschiedenen Mitarbeiter zu den Positionen (passend zu ihrem Fähigkeitsprofil und dem Anforderungsprofil der Stelle)… Eine weitere Dimension des Begriffs ist die Schichtplanung.“

Für uns greift dieses Verständnis zu kurz. Z.B. Zielsetzung: Es geht eben längst nicht mehr nur um eine produktive Workforce, sondern auch um zufriedene Mitarbeiter und Kunden. Z.B. Werkzeuge: Der Schichtplan ist vom Innovationsgrad einer Workforce Analytics-Lösung einige Meilen weit entfernt. Daher jetzt vielleicht einige Stichworte zu Workforce Analytics, zunächst zur Datengrundlage:

  • Unser WFA(plus) ist ein Cloud-basiertes Analyse-Framework, mit dem beim Kunden vorhandene Daten aus verschiedenen Systemen, wenn bereits vorhanden auch aus Workforce-Management-Systemen, analysiert werden können wie

– Mengen, Umsätze u.ä.

– Bedarf an Arbeitszeit

– Tatsächlicher Anfall von Arbeitszeit

  • Im Idealfall können wir aber auch auf solche Daten zurückgreifen, die eine ganzheitliche, balancierte Analyse zulassen wie

– Kundenzufriedenheit (ggf. auch Teilaspekte wie Termintreue)

– Mitarbeiterzufriedenheit

Man sagt: Daten sind das neue Öl bzw. die neue Elektrizität der Unternehmen. Bei Workforce Analytics wird das konkret: Die oben nur angerissenen Daten stellen einen unheimlichen Erkenntnis- und Optimierungsschatz dar. Sie zeigen, ob das Workforce Management bereits ideal gelingt – was leider nur selten der Fall ist – oder ob noch Handlungsbedarf besteht und Optimierungen zum Wohle von Unternehmen (Kosten), Mitarbeitern (Arbeitslast, Flexibilität, …) und Kunden (Verfügbarkeit) anzugehen sind. Hier lassen sich oft sieben- bis achtstellige Potenziale realisieren, gerade bei den großen Flächenorganisationen wie im Handel.

Unser WFA(plus) kann dabei einmalig zur Ermittlung eines Zustands zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzt werden oder fortlaufend zur kontinuierlichen Verfolgung des Stands der relevanten Informationen – somit auch zur Verfolgung, ob sich die Planung nach Start des Optimierungs-Projekts tatsächlich verbessert. Unser WFA(plus) hilft aber auch, schon im Vorfeld einer Implementierung eines Workforce-Managements die wichtigsten Fragen zu beantworten:

  • Was sind die Treiber des Personalbedarfs, also die Größen, die man prognostizieren muss, um den Personalbedarf ermitteln zu können?
  • Was sind die Leistungskenngrößen, mit denen man aus der Häufigkeit von Bedarfstreibern einen Personalbedarf errechnen kann?
  • Was sind Beispiele guter und schlechter Anpassung des Personaleinsatzes an den Personalbedarf?

– Ermittlung von Über- und Unterbesetzungen

– Ermittlung von Leerzeiten und brach liegenden Umsatzpotentialen

  • Wie groß ist das zu erwartende wirtschaftliche Potentials durch eine verbesserte Einsatzplanung?

Unser System unterstützt darüber hinaus auch bei einer Reihe von technischen Problemen der Datenanalyse

  • Import auch großer Mengen von Daten, die in unterschiedlichsten Formaten vorliegen
  • Zusammenführung der Daten in eine gemeinsam auswertbare Datenbank
  • Identifizierung von Datenlücken, Fehlern und Ausreißern
  • Clusterung und Filterung von Daten nach beliebigen Kriterien
  • Zusammenführung von Daten, die in unterschiedlichen Zeitstrukturen (pro Woche, pro Tag, pro Stunde, pro 15 Minuten) vorliegen

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3. SSZ und die Partner der Workforce-Management-Branche

Sie sind ja ursprünglich das führende Beratungsunternehmen der Workforce-Branche. Steigen Sie damit jetzt in den Software-Markt ein und machen den Anbietern von Personaleinsatzplanung Konkurrenz? Wie reagiert der Markt?

Dr. Burkhard Scherf:

Ob wir als Berater führend sind, müssen andere bewerten, den Award haben wir ja „nur“ für unsere Software-Lösung bekommen. Die Software-Lösung wäre aber nicht möglich gewesen ohne die Jahrzehnte der Erfahrung in der Branche. Ich war bereits vor der Gründung von SSZ als Entwicklungsvorstand bei einem der führenden Anbieter für Workforce-Management-Systeme tätig. Eine Kompetenzvermutung ist also nicht ganz falsch 😉

Was unsere Partnerschaft mit den Anbietern der Branche angeht: Der Einstieg in den Software-Markt macht uns nur scheinbar zur Konkurrenz zu den PEP-Anbietern. Es gilt eher das Gegenteil, wir vertiefen die Partnerschaft. Viele Anbieter im Markt integrieren uns sogar in ihre Angebote als Extra-Highlight. Das erfreut uns natürlich und es zeigt, dass wir als komplementäre Chance angesehen werden. WFA(plus) ist hier offen für die Kommunikation mit beliebigen PEP-Produkten.

Zugleich versuchen wir aber auch umgekehrt die Branche zu stärken und den PEP-Anbietern mit WFA(plus) sowohl den Weg für den Einstieg in für sie sonst eher komplexe Projekte zu bereiten als auch die Durchführung solcher Projekte zu erleichtern. Wir können analytisch starke Verkaufsargumente für den Einsatz einer PEP-Software liefern:

  • Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen für die Kalkulation eines PEP-Projekts werden auf eine solide und kaum noch anfechtbare Basis gestellt. Wir können im Vorfeld ausweisen, wie viel Potential in einem konkreten Unternehmen mit seinem derzeitigen Planungsverhalten im Thema PEP steckt. Der Hebel für die Wirtschaftlichkeitsrechnung wird wesentlich größer, wenn Leerzeiten nachgewiesen und deren Gegenwert mit der Zahl der einzusetzenden Mitarbeiter multipliziert werden können als wenn nur der Arbeitsaufwand für eine Hand voll Einsatzplaner reduziert würde.
  • Implementierungsaufwände bzw. klassische Stolperfallen für Projekte mit einer komplexen Bedarfsermittlung werden reduziert: Kunden werden häufig erst durch die Aufbereitung dieser Daten in die Lage versetzt, einem Software-Anbieter die grundlegenden Daten für eine PEP zu liefern.
  • Das Erreichen der Wirtschaftlichkeitsziele kann verfolgt und nachgewiesen werden – das freut die Controller und erhöht die Chance, dass Projektbudgets genehmigt werden.

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4. Erfolgreiche Anwendungen für Workforce Analytics

Grau ist alle Theorie. Können Sie uns Beispiele für relevante Anwendungen nennen? Was waren Chancen und Risiken, was waren Herausforderungen? Welche konkreten Lösungen wurden entwickelt.

Dr. Burkhard Scherf:

Im Handel erfolgten bisher die meisten Einsätze unseres Systems. Hier waren Lösungen (entlang des Lebenszyklusses bzw. top-down):

  • Grundsätzliche Projektentscheidung: Berechnung des wirtschaftlichen Potentials durch verbesserte Einsatzplanung
  • Planungsstrategie: Ermittlung von wichtigen Basisgrößen für Strategien wie Grenzproduktivitäten in Bezug auf Mitarbeiter-/Kundenzufriedenzeit
  • Kontinuierliche Verbesserung Planung: Laufende Verfolgung der Qualität der Einsatzplanung:

– Wie verändert sich die Übereinstimmung zwischen Umsatz und eingesetzten Arbeitsstunden?

– In welchem Maße werden Leerstunden reduziert?

– Kontinuierliche Verfolgung von Zielgrößen und ggf. deren Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen

  • Kompetenz-Transfer: Vergleich der Qualität der Einsatzplanung verschiedener strukturell vergleichbarer Filialen: Wie gut passen Umsatz und eingesetzte Arbeitsstunden zusammen? Welche Erkenntnisse lassen sich zwischen den Filialen austauschen?
  • Kontinuierliche Verbesserung Filiale: Ermittlung von wichtigen Kennzahlen wie Leerstunden und Lost Sales für jede Filiale und Filialgruppe
  • Selbststeuerung: Ableitung von Zielgrößen für die Umsatzproduktivität (Umsatz pro eingesetzter Arbeitsstunde) je Filialtyp für die gezielte Selbststeuerung der Filiale und das Management-Reporting.

Erfolgreiche Beispiele gibt es aber auch bereits aus der Logistik oder der auftragsbezogenen Produktion. Sehr große Unternehmen mit mehreren tausend Filialen nutzen bereits seit mehr als einem Jahr regelmäßig die Ergebnisse aus WFAplus. Da diese aber öffentlich nicht genannt werden möchten, müssen wir hier auf weitere Informationen zu diesen Kunden-Unternehmen verzichten. Hier hoffen wir aber, dass immer mehr unserer Partner erkennen, dass veröffentlichte Erfolgsgeschichten nicht nur uns nutzen, sondern auch für sie ein Ausweis von Kompetenz, aber auch von neuer Mitarbeiterorientierung sein kann.

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5. Aufbruch zur Workforce-Management-Offensive!

So erfreulich Ihre Erfolge sind: Es gibt noch viele weiße Flecken. Wie überzeugt man weitere Unternehmen von der Sinnhaftigkeit von Workforce Management und Workforce Analytics Plus?

Dr. Burkhard Scherf:

Das Überzeugen einzelner neuer Kunden gestaltet sich heute – wenn der Kontakt etabliert ist – zum Glück dann doch viel einfacher als früher:

  • Der Auslöser ist zunächst immer der Gleiche: Unternehmen sind heute gezwungen, ihre kostbaren und zunehmend knapper werdenden Mitarbeiter-Ressourcen wirtschaftlich sinnvoll einzusetzen. Zugleich gilt es aber auch, diese Mitarbeiter deutlich „mitarbeiterorientierter“ einzusetzen als früher. Zudem werden Kunden nicht weniger anspruchsvoll und lieben es wenig, wenn sie im Baumarkt keinen Ansprechpartner finden oder die Schlange vor der Kasse wächst.
  • Mit diesen Gedanken rennt man überall offene Türen ein bzw. wir werden ja in der Regel auch oft aufgrund von Empfehlungen aktiv nachgefragt.
  • WFA(plus) kann in diesem Kontext wesentliche Beiträge liefern zur Lösung von Problemen, für die es heute keine alternativen Lösungen gibt. Unsere Kunden werden häufig erst durch die Auswertung dieser Daten befähigt, konkrete Lösungen für eine verbesserte Einsatzplanung zu definieren und umzusetzen.
  • Die operativ Verantwortlichen und an der Implementierung einer verbesserten PEP Interessierten auf Seite des Kunden werden in die Lage versetzt, die Defizite des aktuellen Vorgehens zu identifizieren, zu bewerten und damit Projektbudgets zu rechtfertigen.
  • Kunden können die erzielten Verbesserungen kontinuierlich verfolgen – das unterstützt den sonst oft sehr mühsamen Veränderungsprozess.

So weit, so gut. Leider können wir so nicht alle Unternehmen dieser Welt erreichen 😉

Mein Gründungspartner Guido Zander hat daher letztes Jahr schon mit großem Erfolg auf LinkedIn für das Thema getrommelt. Einer seiner Beiträge generierte über 100.000 Leser und wurde von LinkedIn selbst in anderen sozialen Medien beworben. Jetzt hat er als nächsten Schritt die Traditions GmbH als Satire entwickelt. Hier hat man die typischen „Persona“ eines weniger innovativen Unternehmens, wobei er mit einem zwinkernden Auge natürlich stark überzeichnet. Da bin ich ganz gespannt, was die Resonanz angeht. Hier trommeln wir alleine für unseren Markt.

Was uns besonders freut:

Mit anderen Akteuren der Workforce-Management-Branche werden wir nun im Rahmen des #NextChampions-Events der Competence Site eine gemeinsame Kommunikationsoffensive zum Thema starten. Mit so einer Branchen- bzw. Ecosystem-Offensive haben wir natürlich eine ganz andere Reichweite! Wir hoffen, dass viele Akteure der Branche mithelfen, damit dieses wichtige Thema auch noch stärker als Chance erkannt wird. Das ist dann ein wirklich strategischer Wirkhebel!

Bedarfs- und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitmodelle

Arbeitszeitmodelle müssen konsequent am betrieblichen Bedarf und den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet werden

(Autor: Guido Zander, Artikel in HR Performance, Ausgabe 1/2019)

Wenn wir in unseren Beratungsprojekten Arbeitszeitmodelle konzipieren, orientieren wir uns immer sowohl am betrieblichen Bedarf als auch an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Dabei haben wir keine Patentrezepte sondern einen Werkzeugkasten mit verschiedenen Modellen und Parametern, die wir dann passgenau für den Kunden zusammenbauen. In diesem Artikel möchte ich einen kleinen Einblick geben, wie wir dabei vorgehen…

Möchten Sie mehr wissen zu diesem Thema? Kontaktieren Sie den Autor oder fordern Sie den kompletten Artikel als PDF-Dokument an!

Teilzeit und Lebensarbeitszeit – Bausteine bedarfsorientierter, flexibler Arbeitszeitmodelle

(Autor: Burkhard Scherf und Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in Sozialpolitik.ch, Ausgabe 2/2018)

 

Arbeitszeitreduzierung ist für viele Beschäftigte attraktiv

Aus Sicht vieler Beschäftigter gewinnt Teilzeitarbeit, zumindest in einigen Lebensphasen, immer mehr an Attraktivität: Mehr Zeit für die Betreuung von Kindern, für die Pflege erkrankter Angehöriger, Reduzierung der körperlichen und psychischen Belastung durch die Berufstätigkeit oder einfach nur eine Auszeit (Sabbatical), um sich vorübergehend stärker privaten Interessen widmen zu können – all dies sind Themen, die in der Diskussion um die Frage nach dem individuell als passend empfundenen Umfang der regelmäßigen Arbeitszeit eine Rolle spielen. Der Arbeitszeitreport 2016 der BAuA zeigt auf, dass 55% der Vollzeitbeschäftigten sich wünschen, ihre derzeitige Arbeitszeit um durchschnittlich ca. 10 Stunden pro Woche zu reduzieren. Laut IAB wünschen sich Frauen in Deutschland um ca. 2 Stunden verkürzte Arbeitszeiten pro Woche, bei Männern liegt der Wert um ca. 3 Stunden unter der heutigen tatsächlichen Wochenarbeitszeit. Beide Werte stellen dabei den Saldo zwischen Wünschen nach Arbeitszeitverkürzung und -verlängerung dar, so dass bei denjenigen Beschäftigten mit einem Wunsch nach Arbeitszeitverkürzung die gewünschte Verkürzung deutlich über diesen Werten liegen muss.

Gesetzlich gibt es in Deutschland den Anspruch auf Teilzeitarbeit, der sich nur bei besonderen betrieblichen Gründen ablehnen lässt. Auf der anderen Seite fällt es vielen Betrieben schwer, solche Teilzeitwünsche zu erfüllen oder sie werden von den Mitarbeitern erst gar nicht artikuliert, sonst gäbe es diese hohe Diskrepanz zwischen gewünschter und tatsächlicher Arbeitszeit nicht. Dabei gibt es sicher branchenspezifische Unterschiede: In vielen Bürotätigkeiten ist Teilzeit an der Tagesordnung und im Handel wird oft systematisch auf Minijobs gesetzt – das ist allerdings nicht die Art von Teilzeitbeschäftigung, die wir hier meinen. Uns geht es um Möglichkeiten der individuellen Arbeitszeitreduzierung auch und vor allem unter Bedingungen, in denen Arbeitszeit nicht großteils von den Beschäftigten selbst gestaltet werden kann (wie z.B. in Gleitzeitmodellen), sondern aufgrund von Maschinenlaufzeiten oder auftragsbedingten Bedarfsschwankungen bedarfsorientiert überwiegend betriebsseitig vorgegeben wird. Dies ist z.B. die Situation in vielen Produktionsbetrieben, in denen entsprechend Teilzeit heute nur selten vorkommt. Positive Beispiele einer kollektiven Arbeitszeitreduzierung zum Ziel einer gesundheitsverträglichen Gestaltung von Schichtmodellen sind in dieser Hinsicht erstens eine Ausnahme und bieten zweitens auch keine Möglichkeit zur individuellen, z.B. auch lebensphasenorientierten Arbeitszeitreduzierung. Unsere Hypothese, die wir in diesem Beitrag darstellen und begründen wollen, ist, dass auch in solchen Unternehmen Teilzeit möglich ist und es sogar häufig im Interesse auch der Arbeitgeber liegen müsste, mehr Teilzeitstellen zu ermöglichen.

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Die Preisverleihung zum Innovation Award inklusive Laudatio im Video

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Guido Zander wurde von Spiegel Online zum Thema Arbeitszeit und Flexibilität interviewt

Hier geht es zum Interview!

 

Wie wird man als Beratung zum innovativsten HR Softwarehaus 2018?

Wer meine Veröffentlichungen auf LinkedIn und Facebook verfolgt hat, hat sicherlich gemerkt, dass wir bei SSZ den HR Innovation Award in der Kategorie Software ganz besonders gefeiert haben.

Der Award ist der Beweis dafür, dass man heutzutage auch als kleines Unternehmen nur mit Erfahrung, Kreativität und Kompetenz auch ohne die Ressourcen eines Großunternehmens Innovation schaffen kann!

Denn im Kern sind wir kein Softwarehaus, sondern eine Unternehmensberatung für Arbeitszeit. Wir beraten unsere Kunden bei Arbeitszeitflexibilisierung, Zeitkontensystemen, Lebensarbeitszeitkonten und Schichtplangestaltung. Darüber hinaus definieren wir Methoden und Prozesse zur Personalbedarfsermittlung, Kapazitätsberechnung und Personaleinsatzplanung und begleiten unsere Kunden dann dabei, für die definierten Prozesse die die passende Software zur finden. (Mehr zu unserem Portfolio finden Sie auf unserer Website: www.ssz-beratung.de) D.h. wir haben keine Workforce Management Software und werden diese auch nie haben, da es bereits genug gute Systeme im Markt gibt. Aber warum haben wir dann den HR Innovation Award im Bereich Software erhalten?

Der Award war das Ergebnis von verschiedenen Umständen und Zufällen, die sich am Ende wunderbar zusammengefügt haben.

Die Analyse war schon immer ein wesentlicher Bestandteil unserer Projekte

Bei der Entwicklung von Arbeitszeitmodellen orientieren wir uns immer am Bedarf des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Wir analysieren also, ob die Bedarfe stabil sind bzw. wie groß die Schwankungen innerhalb eines Jahres, von Woche zu Woche, von Tag zu Tag oder innerhalb eines Tages sind und ob es sich wiederholende Muster gibt. Darüber hinaus analysieren wir das Arbeitszeitverhalten: Wird die Arbeitszeit sinnvoll eingesetzt? Wann und wie oft entstehen Überlastungssituationen für die Mitarbeiter? Wieviele Leerstunden entstehen wie oft und wann? Inwieweit werden Wünsche der Mitarbeiter bei der Einsatzplanung berücksichtigt? Wie groß ist die Planungssicherheit für die Mitarbeiter? Wie gut lässt sich der Bedarf prognostizieren?

Erst, wenn diese Fragen beantwortet sind, kann man bedarfs- und mitarbeitergerechte Arbeitszeitmodelle entwickeln.

Zudem können Diskussionen über notwendige Veränderung viel zielgerichteter und erfolgsversprechender geführt werden, wenn diese auf Zahlen, Daten und Fakten basieren statt auf subjektiven Einschätzungen.

Viele dieser Fragestellungen können durch Datenanalysen beantwortet werden und wir mussten feststellen, dass wir dabei mit Excel zunehmende an Grenzen gestoßen sind, weshalb wir uns nach einem Tool umgesehen haben, mit dem wir unsere Vorstellungen und Ideen besser umsetzen konnten.

 Die Plattform TIS der Firma XIMES war die Basis für unser Analysemodell

Seit vielen Jahren arbeiten wir mit den Tools der Firma XIMES bei der Schichtplanentwicklung. Zusätzlich hat XIMES noch TIS (Time Intelligence Solution) im Angebot. Dabei handelt es sich – stark vereinfacht – um ein Art High End datenbankbasiertes Big Data Excel Tool (es ist aber nicht Excel!), das umfangreiche statistische Operatoren und Funktionen zur Analyse und Verarbeitung von Zeitreihen und Zeitdaten zur Verfügung stellt. Jeder, der schon einmal mit Excel Uhrzeiten bearbeiten wollte, wird diese schnell zu schätzen wissen.

Auf Basis dieser Plattform TIS haben wir unser Analysemodell entwickelt. Ohne eine derartige Plattform wäre für uns die Entwicklung von Workforce Analytics Plus nicht möglich gewesen.

Dabei hat uns am Anfang Prof. Dr. Johannes Gärtner, Geschäftsführer der XIMES und Professor an der TU Wien, kompetent unterstützt und hat sich uns immer wieder als kongenialer Sparringspartner zur Verfügung gestellt. An dieser Stelle nochmal einen herzlichen Dank an Dich, Johannes.

Jahrelange Erfahrung und Kompetenz im Bereich Workforce Management und Statistik sind in das Modell eingeflossen

Das Modell konnten wir u.a. auch deshalb aufstellen, weil ich seit 1995 und mein Geschäftspartner Dr. Burkhard Scherf sogar seit 1990 im Thema Workforce Management unterwegs sind.

Daher wussten wir, welche Fragestellungen relevant sind und durch unsere Ausbildung (Diplom Wirtschaftsinformatiker und promovierter Informatiker) hatten wir auch das Rüstzeug, diese Fragen mit statistischen Methoden zu beantworten. Dabei müssen wir auch unseren Kollegen David Diemer erwähnen, der sich in kürzester Zeit mit viel Energie und Aufwand in das Thema und TIS gestürzt und unsere Ideen federführend genial und kreativ umgesetzt hat. Vielen Dank auch an Dich, David!

Von unseren Kunden wurden immer wieder die gleichen Anforderungen an uns herangetragen

Neben oben angesprochenen Fragestellungen haben auch unsere Kunden immer wieder u.A. folgende Anforderungen an uns gestellt.

  • Ermittlung von Potenzialen, die durch die Einführung einer Personaleinsatzplanung gehoben werden können als Basis zur Berechnung eines Business Cases
  • Transparenz über die Planungsqualität einzelner Bereiche / Filialen
  • Überprüfung, warum die Einführung einer Software zur Personaleinsatzplanung nicht den gewünschten Nutzeneffekt gebracht hat (Bsp. für ein Ergebnis: es wird weiterhin manuell geplant und das Ergebnis in die Software übertragen, weil man der Software nicht traut. Durch Workforce Analytics konnten wir feststellen, wo das Tool nicht angewendet wurde)
  • Die meisten Systeme prognostizieren bei der Bedarfsermittlung sog. Bedarfstreiber und durch Multiplikation mit einer Leistungskennziffer wird dann daraus ein Personalbedarf in Stunden. Die Anbieter unterstützen die Kunden in der Regel allerdings nicht bei der Ermittlung der Leistungskennziffern. Aber gerade für Unternehmen mit vielen Filialen stellt es eine große Herausforderung dar, filialindividuelle Leistungskennziffern zu ermitteln.

Diese und andere Fragestellungen beantworten wir nun mit Workforce Analytics Plus.

Das bisherige Zielsystem der Personaleinsatzplanung war nicht ausreichend

In unseren zahlreichen Softwareauswahlprojekten für Workforce Management Systeme fällt bei den Präsentationen der Anbieter sinngemäß fast immer folgender Satz: „Mit unserem System zur Personaleinsatzplanung sorgen wir dafür, dass Sie immer die richtige Anzahl Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben“.

Unserer Meinung nach ist diese Definition aber zu kurz gegriffen: Obiges Ziel erreicht man auch, wenn man ohne jede Planung die Mitarbeiter kurzfristig einbestellt oder nach Hause schickt. Im Ergebnis hat man dann zwar immer genug Mitarbeiter da, die sind aber ggf. unzufrieden und nicht motiviert und schaffen keine zufriedenen Kunden. Daher muss obige Definition noch erweitert werden: „und die Bedürfnisse der Mitarbeiter wurden bei der Einsatzplanung berücksichtigt.“ Dann können zufriedene Mitarbeiter auch zufriedene Kunden schaffen.

Daher haben wir in Workforce Analytics Plus auch noch die Themen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit aufgenommen, so dass jederzeit überprüft werden kann, ob eine Einsatzplanung wirtschaftlich, kunden- und mitarbeiterorientiert ist.

Fazit: Wie konnte es soweit kommen, dass wir den Award gewinnen?

Dass SSZ den Award gewonnen hat, lag also daran, dass Anforderungen unserer Kunden bis dato nicht bedient wurden und wir die Erfahrung, das Know-how, den Willen und die Plattform hatten, diese Anforderungen mit unserem Workforce Analytics Plus zu abzudecken.

An dieser Stelle gilt auch unser Dank an die Jury des HR Innovation Awards, die offensichtlich nicht Namen, Größe oder Bekanntheitsgrad sondern nur Qualität und Innovationsgrad des Produktes bewertet hat.

Ein weiterer Dank geht an Frau Sirka Laudon für die nette Laudatio.

Viele Grüße, Ihr

Guido Zander

Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung

HR, mach ma digital! – 10 Tipps wie man die Digitalisierung garantiert versemmelt (am Beispiel der Software-Auswahl)

Aktuell beschäftigen sich viele Firmen und Bereiche mit der Digitalisierung, auch HR auf Sinnsuche, sucht das Heil im Digitalen. Insbesondere bei den Themen Arbeitszeit und Personaleinsatzplanung besteht Handlungsbedarf, da der Druck, flexibler zu werden – sowohl für Unternehmen als auch Mitarbeiter – immer mehr zunimmt. Und die einfachste Lösung des Problems ist wie bereits seit Jahrzehnten: Kaufen wir eine Software. Das ist typisch für die „digitalen“ Irrwege. Man sucht eine schnelle Lösung bevor man das Problem verstanden hat. Aber selbst danach, bei der Softwareauswahl, stellen die meisten sicher, dass sie scheitern.

Wenn man teilweise verfolgt, wie Software ausgewählt wird, könnte man meinen, manche Unternehmen wollen gar keine gute und vor allem passende Software finden. Falls dies bei Ihnen ebenfalls so ist und sie am Ende gar nicht wirklich dieses Digitalisierungsding wollen, hier beispielhaft ein paar Tipps vom Experten, damit die Softwareauswahl garantiert in die Hose geht. Übrigens: Diese Tipps funktionieren für jeden Softwaretyp, nicht nur HR Software.

1.      Denken Sie nicht über Prozesse oder Arbeitszeitmodelle nach

Sie wollen flexibel werden? Dann kaufen Sie eine Software zur Personaleinsatzplanung. Denken Sie aber nicht zu viel über Arbeitszeitmodelle oder Prozesse nach. Egal ob Sie den Plan manuell erstellen wollen, die Mitarbeiter sich selbst organisiert verplanen sollen oder Sie die Software einen optimierten Plan errechnet, der Bedarfe deckt und möglichst viele in der App erfasste Mitarbeiterwünsche erfüllt. Die Software wird das schon können. Bedarfsermittlung? Kann doch auch bestimmt jeder. Am besten diskutieren Sie dann die Anforderungen bei der Einführung mit Betriebsrat und dem IT-Berater des Herstellers. Schließlich ist es bereits Standard, dass weder der Terminplan noch das Budget eingehalten werden und da wollen Sie ja nicht aus der Reihe tanzen.

Die Softwareeinführung ist auch der perfekte Zeitpunkt, um festzustellen, dass die Betriebsvereinbarung zur Arbeitszeit gar keine flexible Planung ermöglicht. Super ist es, wenn man dann eine Software mit (eingeschränkt) fixem Leistungsumfang hat. Dann muss man nicht so viel nachdenken und kann die neue Betriebsvereinbarung nach den Möglichkeiten der Software gestalten.

2.      Schreiben Sie kein Lastenheft! Seien Sie agil!

Ein Lastenheft oder Pflichtenheft ist echt lästig (Was ist eigentlich der Unterschied?!?). Wo kommen wir denn hin, wenn man sich vorher überlegen muss, was man will und dann muss man das auch noch aufschreiben? Soviel Zeit hat doch keiner, schließlich soll die Software ja in 2 Monaten im Echtbetrieb sein.

3.      Nehmen Sie das Lastenhefttemplate eines Anbieters

Falls Sie Tipp 2 nicht beherzigen wollen, geht es mit maximal wenig Aufwand. Es gibt Hersteller, die sind soo serviceorientiert, dass Sie Ihnen ein Standardlastenheft kostenfrei!!!! überlassen. Und oh Wunder: die können dann auch noch alles, was da drin steht! Also bei so viel Service und Funktionalität kann man doch nichts falsch machen. Und das Gute ist, man braucht dann nur noch zwei bis drei Alternativangebote einholen und kommt ganz schnell zum Ziel!

Noch besser ist es, wenn man das Dokument bei einer öffentlichen Ausschreibung verwendet und beim Lastenheft noch der Hersteller als Autor drinsteht. Falls man dann gekauft hat und feststellt, dass doch nicht alles so funktioniert, kann ein anderer Hersteller die Ausschreibung anfechten und man kommt aus dem Vertrag raus! Gewusst wie 😉

4.      Ignorieren Sie Marktstandards (oder Leute, die den Markt kennen)

Falls Sie beratungsresistent sind und Tipp 2 und 3 ignorieren und doch ein Lastenheft erstellen wollen, dann sollten Sie es wenigsten richtig machen. Gehen Sie durch jede Abteilung und fragen Sie, wie heute geplant wird und was man sich alles wünscht. Auf diese Weise bekommen Sie maximale Vielfalt in die Anforderungen. Vermeiden Sie die Prozesse zu vereinheitlichen oder zu optimieren, ein wirklich gutes System kann das alles im Standard! Und wenn nicht, dann wird durch den Hersteller bestimmt alles entwickelt und Sie finanzieren dann dessen neues Release, damit sein Produkt auch für die anderen Kunden noch leistungsfähiger wird. Damit zeigen Sie auch, dass Sie als Unternehmen sozial eingestellt sind. Vermeiden Sie auch, externes Know-how mit Fach- und Marktkenntnis in das Projekt einzubinden, das sind sowieso alles Halsabschneider und machen das Projekt nur unnötig teuer.

5.      Erstellen Sie keine Bewertungssystematik

Erstellen sie keine Bewertungssystematik oder noch besser: Erstellen sie diese erst nachdem Sie die Herstellerpräsentationen gesehen haben. Auf diese Weise können Sie die Anforderungen, die Ihr Favorit aus der Präsentation am besten kann, am höchsten priorisieren. Wo kämen wir denn hin, wenn das am besten für Ihre Anforderungen passende System gewinnt und nicht das System das Ihnen am besten gefällt! Bleiben Sie standhaft: lassen Sie sich von keinem Kriterienkatalog diktieren, welches System Sie gut finden!

6.      Laden Sie jeden Hersteller ein, der behauptet eine Personaleinsatzplanung zu haben

Googeln Sie nach Software zur Personaleinsatzplanung und laden Sie jeden Hersteller zum Angebot ein, der irgendwas mit PEP auf der Website hat. Ignorieren Sie, dass zwischen einer einfachen Personaleinsatzplanung und einem umfassenden Workforce Managementsystem (Bedarfsermittlung, optimierte Einsatzplanung, Zeitwirtschaft, Controlling) Welten liegen.

Apropos Zeitwirtschaft. Kaufen Sie für Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung zwingend getrennte Systeme! Schließlich ist eine Personaleinsatzplanung für den Fachbereich und Zeitwirtschaft für die HR-Abteilung. Sie wollen doch nicht wirklich dasselbe System benutzen, oder? Die umfangreichen (bidirektionalen Online-) Schnittstellenbeziehungen zwischen Personaleinsatzplanung und Zeitwirtschaft (Zeitkonten, Tagesprogramme, Fehlgründe) sollten sie ignorieren. Wichtiger ist, dass die Zeitwirtschaft und das Lohnsystem integriert sind, hier müssen schließlich einmal im Monat ein paar Zuschläge und Fehlzeiten übergeben werden!

7.      Geben Sie kein Drehbuch vor

Endlich ist es soweit. Die Hersteller präsentieren ihre Systeme bei Ihnen. Machen Sie diesen keinerlei Vorgaben, was Sie sehen wollen. Lassen Sie sich überraschen. Nur so können Sie alles sehen, was der einzelne Hersteller wirklich gut kann, unabhängig davon was sie aktuell brauchen. Man weiß ja nie, was noch kommt. Die totale Überraschung ist es, wenn Sie kein Lastenheft haben. Dann können Sie sich auch noch inspirieren lassen. Auf diese Weise können Sie die Präsentationen auch nicht vergleichen und können dann völlig frei entscheiden (siehe folgender Punkt)

8.      Entscheiden Sie aus dem Bauch heraus

Jetzt kommt der Moment, wo sie dankbar sein werden, wenn Sie (noch) keine Bewertungssystematik haben. Schließlich zählt sowieso der erste Eindruck. Welches System hat am schönsten ausgesehen? Welches Vertriebsteam war am sympathischsten? Was ist am billigsten? Dieses Produkt sollten Sie nehmen. Falls die Entscheidung revisionssicher sein soll, ist es jetzt an der Zeit, eine Bewertungssystematik mit den Kriterien zu erstellen, die Ihr Favorit am besten konnte. Bewerten Sie dann die Systeme und lassen Sie sich für Ihr Bauchgefühl feiern, dass das aus Ihrer Sicht beste System doch tatsächlich am meisten Punkte bekommen hat!

9.      Machen Sie keinen Pilotbetrieb

Kaufen Sie das System sofort in der ersten Euphorie. Schließlich wollen Sie keine Zeit verschwenden. Auch das zeigt Entscheidungsstärke und Pilotbetriebe sind was für Weicheier, die den Softwareauswahlprozess so luschig durchgezogen haben, dass sie sich danach zu wenig sicher fühlen, um eine finale Entscheidung zu treffen. Verzichten Sie auch auf ein Rücktrittsrecht. Das erhöht den Druck für eine erfolgreiche Einführung ungemein! Und egal wie die Einführung läuft: Sie wird dann auch ein Erfolg sein (zumindest solange Sie im Unternehmen sind und es so darstellen können).

10.  Beschränken Sie die Umsetzung auf die Softwareeinführung

Changemanagement? Auch das ist für Warmduscher. Schließlich geht es ja nur um eine Softwareeinführung. Schulen Sie nur die User (aber nicht zu üppig, es gibt ja auch Handbücher!), die restlichen Mitarbeiter und Führungskräfte werden dann schon nach und nach merken was sich alles ändert. Man muss ja die Pferde nicht schon vorher scheu machen!

Autor: Guido Zander ist Geschäftsführender Partner bei SSZ, der führenden unabhängigen Unternehmensberatung für Arbeitszeit, Personaleinsatzplanung und Workforce Management. In vielen Beratungsprojekten berät SSZ die Unternehmen auch bei der Softwareauswahl.

SSZ gewinnt HR Innovation Award 2018 in der Kategorie Software / Hardware

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SSZ hat mit der Neuentwicklung Workforce Analytics Plus den HR Innovation Award 2018 gewonnen. Vielen Dank an die Jury, die uns damit in unserer Meinung bestätigt hat, dass uns mit unserem Tool eine wirkliche Innovation gelungen ist.

Workforce Analytics Plus

Workforce Analytics Plus analysiert bei Kunden vorhandene Daten auf eine völlig neue Art und Weise und erlaubt es, Erkenntnisse zu erhalten, auf deren Basis der Personaleinsatz wirtschaftlich effizient und gleichzeitig auch mitarbeiter- und kundenorientiert gestaltet werden kann.

Noch Fragen? Kontaktieren Sie uns direkt.

SSZ ist Finalist beim HR Innovation Award 2018

Mit unserem Produkt Workforce Analytics plus sind wir nun unter den letzten 3 Finalisten beim HR Innovation Award 2108 in der Kategorie Hardware / Software bei den Grown Up-Unternehmen. Es freut uns, dass das Potenzial unseres Produktes nun auch durch eine unabhängie Jury anerkannt wurde.

Am 11.9.2018 heißt es dann auf der Zukunft Personal die Daumen drücken, wenn der Sieger gekürt wird.

Wer mehr zu dem Tool erfahren möchte kann gerne unseren Workshop „Arbeitszeit meets Big Data

auf der Zukunft Personal Europe besuchen.

Wann? 11.09.2018, 11:45 – 12:30 Uhr

Wo? Zukunft Personal Europe, Köln, Workshop Raum 1 – Halle 2.1

Hier geht’s zum Workshop

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Wir brauchen eine neue Idee von Flexibilität in den Unternehmen

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 4/2018)

 

Unternehmen müssen immer flexibler werden

Mittlerweile bezweifelt niemand mehr, dass wir (Unternehmen und Mitarbeiter) flexibler werden müssen. Aber warum ist das so? Bei den Unternehmen gibt es vielfältige Ursachen: Zum einen haben wir ein verändertes Kundenverhalten, das sich in der Erwartungshaltung längerer Ansprechzeiten und kürzerer Lieferfristen wiederspiegelt (insofern tragen wir als Gesellschaft teilweise auch die Verantwortung für unpopuläre Arbeitszeiten). Auf der anderen Seite steht eine größere Variantenvielfalt in der Produktion und Logistik. Diese führt zu kleineren Losgrößen in der Produktion. Produkte, die früher in Großserien über Monate produziert wurden, werden teilweise nur noch tage- oder sogar schichtweise produziert. Dadurch entstehen Rüstzeiten, mehr Maschinenineffizienz und ggf. unterschiedliche Personalbedarfe für unterschiedliche Produkte an der gleichen Anlage innerhalb einer Woche. Die größere Variantenvielfalt sorgt wiederum dafür, dass je Variante weniger auf Lager gelegt wird, wodurch Nachfrageschwankungen schneller auf die Produktion durchschlagen.

Mitarbeiter wollen immer flexibler werden

Auf der anderen Seite gibt es auch auf Mitarbeiterseite Bedarf für mehr Flexibilität. So hat sich z.B. die Rolle der Väter in den letzten Jahren dramatisch geändert. Wurde man vor vier Jahren noch böse angesehen, wenn man als Vater Elternzeit in Anspruch nehmen wollte (gerade in Führungspositionen), ist es heutzutage fast schon selbstverständlich. Darüber hinaus wird von Vätern auch erwartet, dass Sie die Kinder zum Kindergarten bringen oder abholen. Damit funktioniert das klassische Rollenmodell – Papa arbeitet Vollzeit und ist jederzeit vollflexibel in Sinne des Unternehmens und Mama erzieht zu Hause die Kinder – mittlerweile extrem aufgeweicht. Außerdem gibt es bereits heute zunehmend Bedarf an Flexibilität für die Pflege von Angehörigen und dieser Bedarf wird weiter steigen. Zusätzlich hat die neue Generation der „Millennials“ ebenfalls ein völlig anderes Verständnis von Arbeitszeit und Flexibilität. Während die älteren Generationen die Arbeit „en Block“ haben möchten, können sich jüngere Kollegen durchaus eine flexible Abfolge von Frei- und Arbeitszeiten innerhalb eines Tages vorstellen („Work Life Integration“). Und bei aufgrund der demografischen Entwicklung immer älter werdenden Belegschaften wird der Wunsch nach Arbeitszeitreduktion in einer Vorruhestandsphase immer lauter, um die Belastungen zu reduzieren und bis zur Rente arbeitsfähig zu bleiben.

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SSZ macht Guided Tour „Workforce Management“ auf der Zukunft Personal Europe

Guido Zander wird die Guided Tour „Workforce Mangement“ auf der Zukunft Personal Europe als Guide begleiten. Auf dem Weg zu den einzelnen Softwareanbietern im Thema Workforce Management wird er neben Informationen zu den Anbietern auch erläutern, was die Erfolgskriterien eines Softwareauswahlprozesses sind.

Hier können Sie sich anmelden.

Wo? Zukunft Personal Europe, Köln

Wann? 11.09.2018 | 15:30 – 16:30 Uhr

Arbeitszeit meets Big Data: Workshop auf der Zukunft Personal Europe

Unter dem Titel „Arbeitszeit meets Big Data – Wie Workforce Analytics (am Bsp.Handel) bei Gestaltung und Umsetzung innovativer Arbeitszeitmodelle hilft“ hält Guido Zander einen Workshop.

Demografie, Fachkräftemangel, Wertewandel, Digitalisierung. Das sind die Ursachen dafür, dass in vielen Unternehmen Arbeitszeitmodelle nicht mehr zum betrieblichen Bedarf und den Vorstellungen der Mitarbeiter passen. Dabei können gerade zeitgemäße Arbeitszeitmodelle zur Wirtschaftlichkeit, Kunden- und Mitarbeiterorientierung beitragen und Arbeitgeber attraktiv machen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Veränderungen dann gut gelingen, wenn man die Notwendigkeit objektiv durch Zahlen, Daten, Fakten belegen kann. Mit Big Data-getriebenen Analysen können z.B. Zusammenhänge zwischen der Qualität einer Personaleinsatzplanung, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit aufgezeigt werden.

Lernziele des Workshops: Warum passen viele Arbeitszeitmodelle nicht mehr? Wie kann Arbeitszeit 4.0 aussehen? Wie gelingt die Umsetzung? Was ist Workforce Analytics und welche Erkenntnisse gewinnt man? (Bsp. Handel)

 

Wann? 11.09.2018, 11:45 – 12:30 Uhr

Wo? Zukunft Personal Europe, Köln, Workshop Raum 1 – Halle 2.1

Hier geht’s zum Workshop

Workforce Management: Antworten auf die gesellschaftlichen Megatrends geben

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance 1/2018)

 

Die Welt ändert sich rasant, aber viele Unternehmen haben die gleichen Arbeitszeitmodelle wie vor 20 Jahren!

Aktuell erleben wir die größten und rasantesten gesellschaftlichen Änderungen seit langem. Der seit langem bekannte (aber auch lange ignorierte) demografische Wandel wird zunehmend Realität und sorgt in Verbindung mit der boomenden Wirtschaft für Fachkräftemangel in nahezu jeder Branche. Die junge Generation hat ein verändertes Wertesystem, das auch die Einstellungen zu Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen beeinflusst, und die Einwanderung sorgt für ein zunehmend diversifiziertes kulturelles Umfeld. Gleichzeitig stellen Digitalisierung, Industrie 4.0 die vorhandenen Geschäftsmodelle auf den Prüfstand und das bei zunehmendem internationalem Wettbewerb. Und als wäre dies nicht genug, gibt es auch bei den Kunden einen Wertewandel. Der Wunsch nach sofortiger Bedürfnisbefriedigung (On Demand) steigt, die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionsgeschwindigkeit sind heute viel größer als früher. Der Ruf nach Flexibilität, sowohl von Unternehmen als auch Mitarbeitern, wird immer lauter. Und gleichzeitig wird das Thema Leiharbeit gesellschaftlich und wirtschaftlich immer unattraktiver.

Und was finden wir als Berater vor, wenn wir in die Unternehmen gehen? Die im Wesentlichen gleichen Schichtpläne und Arbeitszeitmodelle wie vor 20-30 Jahren. Zunehmend merken aber alle Beteiligten, dass dies nicht mehr funktioniert und ein Umdenken notwendig ist. Aber wie? Der Status Quo im Thema Arbeitszeitmodelle ist weniger ein Ausdruck dafür, dass man nichts ändern möchte, sondern eher die Folge eines Mangels an Lösungsphantasien.

Es dominieren Arbeitszeitmodelle, die in der Regel dem Interesse nur einer Seite gerecht werden

In einigen Branchen sind Arbeitszeitmodelle extrem an der Effizienz und die Kapazität an möglichst niedrigen Personalkosten ausgerichtet. Eine Beispielbranche hierfür wäre z.B. Call Center. Aufgrund geringer Margen sind die Kapazitäten knapp und die Mitarbeiter werden sehr flexibel geplant. Wartezeiten von Kunden werden oft in Kauf genommen. Im Ergebnis hat dies zu unzufriedenen Mitarbeitern (hohe Fluktuation) und auch unzufriedenen Kunden geführt. Dies geht solange gut, wie man unkompliziert neue Mitarbeiter findet und der Service bei den Wettbewerbern ähnlich schlecht ist. Beides ist allerdings nicht mehr durchgängig der Fall.

Ein Beispiel für extreme Mitarbeiterorientierung wäre die Versicherungsbranche. Hier wurde in der Vergangenheit bei der Arbeitszeitgestaltung wenig Wert auf einen effizienten Umgang mit schwankenden Arbeitsmengen gelegt, wichtiger war eine für die Mitarbeiter komfortable Gestaltung von Gleitzeitmodellen. Dennoch waren die Kapazitäten meist hinreichend groß, um einen ausreichenden Kundenservice selbst bei schlechten und unflexiblen Abläufen zu ermöglichen. Nun, da die Margen schrumpfen und die Kapazitäten abgebaut werden, leidet die Kundenorientierung, bei Veränderungen im Arbeitszeitmodell ist aber die Befürchtung der Mitarbeiter groß, dass diese einseitig zu ihren Lasten gehen, so dass Veränderungen oft blockiert werden.

Als Beispiel für extreme Kundenorientierung kann die Logistikbranche bzw. der Onlinehandel gelten. Hier gibt es mittlerweile Same-Day-Lieferungen, die extreme Flexibilität der Mitarbeiter voraussetzen, gerade auch weil die Margen eine großzügige Kapazitätsausstattung nicht ermöglichen. Im Ergebnis mögen die Kunden dann sehr zufrieden sein, die Mitarbeiter sind es nicht. Das Risiko flächendeckender Streiks z.B. vor dem Weihnachtsgeschäft steigt von Jahr zu Jahr.

All diese Beispiele zeigen, dass eine einseitige Orientierung an nur einer Zielgröße aus dem Spannungsfeld von effizienter Organisation, Kunden- und Mitarbeiterorientierung langfristig zu Problemen führt und nicht nachhaltig ist.

Es braucht Arbeitszeitmodelle, die wirtschaftlich, kunden- und mitarbeiterorientiert sind

Bei SSZ verfolgen wir daher ein balanciertes Zielmodell…

 

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Workforce Analytics: Ohne objektive Datengrundlage keine Veränderung

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Spezial HR Analytics, Ausgabe März/2018)

Projekte zur Änderung von Arbeitszeiten oder Prozessen der Personaleinsatzplanung sind immer sehr schwierige Veränderungsprojekte, da jeder Mitarbeiter von den Auswirkungen persönlich im Hinblick auf die Möglichkeiten seiner Freizeitgestaltung betroffen ist. Ängste und Widerstände behindern oft eine erfolgreiche Umsetzung oder schmälern das mögliche Ergebnis.

Ohne objektive Daten diskutiert man nur über subjektive Einschätzungen

Rückwirkend aus über 20 Jahren Erfahrung in der Arbeitszeitberatung können wir sagen, dass die Veränderungsprojekte am erfolgreichsten waren, in welchen es eine solide, objektive Faktenlage gab, über die man sachorientiert und weitgehend emotionslos diskutieren konnte. Diskussionen auf Basis subjektiver Einschätzungen sind in der Regel emotional und ergebnislos, da die subjektiven Wahrnehmungen der verschiedenen Beteiligten stets unterschiedlich sind und sich als Basis einer sachlichen Diskussion kaum eignen. Eine Einigung, wenn sie dann überhaupt noch gelingt, basiert dann eher auf faulen Kompromissen, die aber an den eigentlichen Herausforderungen der Realität vorbeigehen.

Beispiel: Wenn man über eine Ankündigungsfrist diskutiert, sollte man wissen, wie stabil man einen Bedarf voraussagen kann

Wenn man z.B. über Flexibilitätsbedarf diskutiert, ist es hilfreich zu wissen, wie stark eine auftragsbedingte Auslastung schwankt, saisonal, von Woche zu Woche, von Tag zu Tag oder auch innerhalb eines Tages. Darüber hinaus ist es wichtig zu wissen, mit welcher Wahrscheinlichkeit man den Bedarf mit welcher Frist valide vorhersagen kann. Erst wenn man dies weiß und die Ergebnisse von allen Beteiligten nachvollzogen werden können, kann man ernsthaft darüber diskutieren, wie flexibel Arbeitszeitmodelle sein müssen, ob alle oder nur wenige Mitarbeiter flexibel sein müssen, welche Ankündigungsfristen benötigt werden und ob über die Flexibilität der Stammbelegschaft hinaus noch zeitweise externes Personal benötigt wird. Weiß man dies nicht, läuft die Diskussion auf Basis subjektiven Empfindens („Wir müssen flexibler werden!“ – „Noch flexibler? Wir sind doch schon jetzt total flexibel, das muss aber reichen!“…). So wird man nicht zum Ziel kommen.

Daher haben wir den Analyseanteil in unseren Projekten sukzessive ausgebaut. Von den Ergebnissen sind die Kunden oft überrascht, da diese nicht selten die subjektiven Einschätzungen wiederlegen. Immer wieder werden dadurch auch Chancen sichtbar: Wenn sich z.B. herausstellt, dass der Bedarf stabiler zu prognostizieren ist, als man bis dato dachte, ergeben sich unerwartete Möglichkeiten, durch längere Ankündigungsfristen mehr Planungssicherheit für die Mitarbeiter herzustellen. Und gerade im Bereich Bedarfsprognose ist bei vielen Unternehmen noch Spielraum für Verbesserungen.

Die eigentlich spannenden Erkenntnisse erhält man, wenn man unterschiedliche Daten miteinander in Beziehung setzt

Neben dem hier bereits angesprochenen Verlauf des Personalbedarfs analysieren wir in unseren Projekten auch den tatsächliche Arbeitszeiteinsatz und die Fehlzeitenverläufe. Spannend wird es, wenn man diese Daten gegenüberstellt. Waren die eingesetzten Arbeitszeiten immer dann hoch, wenn auch der Bedarf hoch war? Werden Urlaube bedarfsorientiert verplant? Wann kommt es für Mitarbeiter zu Überlastungssituationen, wann entstehen eher Leerzeiten? …

 

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Flexirente und Zeitwertkonten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in AuA Ausgabe 5/2018)

Was sind die wesentlichen auf die Gestaltung der Übergangsphase vom Erwerbsleben zur Rente zielenden Neuregelungen des Flexirentengesetztes und welche Möglichkeiten zur Gestaltung eines flexiblen Rentenübergangs bestehen durch die Nutzung von Zeitwertkonten? Wer hier vergleicht, weiß warum das Thema für Arbeitgeber höchts relevant ist.

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Wie amortisieren sich Zeitwertkonten?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn und Gehalt, Ausgabe 11/2017)

In der Regel wird die Einführung von Zeitwertkonten aus personalstrategischen Gründen erwogen: Man möchte sich durch ein Lebensarbeitszeitmodell als attraktiver Arbeitgeber positionieren oder Möglichkeiten für eine sozialverträgliche Überbrückung der Zeit bis zum Renteneintritt für ältere Mitarbeiter schaffen, die zum Ende Ihres Erwerbslebens unter den Belastungen des Berufslebens oder unter gesundheitlichen Einschränkungen leiden.

 

Steht die Entscheidung …

 

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Zeitwertkonten – auf jeden Fall?

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn & Gehalt, Ausgabe 11/2017)

Es gibt viele Gegner von Zeitwertkonten

In unserer Beratungspraxis hören wir immer wieder, dass Zeitwertkonten in manchen Unternehmen durch Geschäftsführung oder auch Personalleiter kategorisch ausgeschlossen werden. Fragt man nach den Gründen, kommen eigentlich immer die gleichen Argumente, die im Folgenden näher betrachtet werden sollen.

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42 – oder wie war die Frage nochmal?!? NULL Erkenntnisse mit Big Data OHNE intelligente Fragen

Disruption – Digitalisierung – Industrie 4.0 – Big Data. Diese Schlagworte sind in aller Munde, aber jeder meint damit etwas anderes. Wenn man manche Artikel liest (z.T. sicherlich auch meine 😉 ) könnte man meinen, dass all das Leid dieser Welt durch Big Data Analysen beendet werden kann.

Aber wie so oft, ist Big Data erstmal nur eine Technologie, Methode etc., die man gut oder schlecht anwenden kann. Schlecht angewendet bedeutet Big Data nur das Produzieren von neuen Daten aus vorhandenen Daten. Inwieweit diese Informationen dann von Relevanz sind, steht in den Sternen.

Letztendlich sollen mit Big Data Analysen konkrete Fragen beantwortet werden. Aber die eigentliche Kunst ist es, die richtigen Fragen zu stellen und dann zu wissen, welche unterschiedlichen Daten mit welchen Methoden verknüpft werden müssen, um diese zu beantworten.

Dabei ist es oft unerlässlich, Hypothesen zu bilden, die man dann mit Hilfe von Daten überprüft. Die Ergebnisse sind immer wieder überraschend. Bei Analysen im Handel haben wir z.B. ein statistisches Verfahren entwickelt, wie wir aus Umsatz-, Bon- und Arbeitszeitdaten die Planungsqualität einer Filiale ableiten können. Die Überprüfung in der Realität hat dann tatsächlich gezeigt, dass die statistische Bewertung korrekt war. Darauf aufbauend hatten wir die aus unserer Sicht naheliegende Hypothese, dass „gut planende“ Filialen eine höhere Produktivität haben als „schlecht planende“. Zu unserem Erstaunen hat sich dies nicht bewahrheitet. Dies hat uns zu tiefergehenden Analysen geführt. Diese wiederum haben ergeben, dass „schlecht planende“ Filialen häufig Überlastungssituationen haben, weil eben in umsatzstarken Wochen nicht genug Mitarbeiter eingeplant waren, wodurch zwar die Produktivität höher war, aber die Gefahr von unzufriedenen Kunden und Lost Sales entsteht. In einer weiteren Analyse konnten wir dann tatsächlich aufzeigen, dass „schlecht planende“ Filialen mehr Leerzeiten und auch Lost Sales hatten. Die nächste Analyse hat dann noch gezeigt, dass die „gut planenden“ Filialen absolut gesehen höhere Umsätze erzielen. Dies könnte z.B. daran liegen, dass in Summe mehr Kunden kommen, da es seltener Warteschlangen an den Kassen gibt. Auch dies könnte man mit geeigneten Daten wieder überprüfen…

Interessant wären z.B. auch Fragen, wie sich die Planungsqualität auf Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auswirkt. Leider gibt es hierzu selten die erforderlichen Daten. Wir hätten allerdings Ideen, wie man diese einfach einsammeln könnte…

Diese Erfahrungen zeigen, dass für sinnvolle Big Data Analysen fachliche, statistische, mathematische und IT Kompetenzen gebündelt werden müssen, um wertvolle Erkenntnisse zu erhalten.

Wir erleben gerade im Workforce Management, dass viele Planungen auf Basis von Annahmen getroffen werden, die aber nicht verifiziert sind. Annahmen können beispielsweise sein: eine Umsatzverteilung repräsentiert die Verteilung der Arbeitslast! Oder: Man braucht Umsatzdaten, Wiegedaten, Bons, … für einen guten Forecast!

Dies kann, muss aber nicht richtig sein. Wenn es nicht stimmt, hat man einen falschen Forecast, durch den ein falscher Einsatzplan entsteht, was zu Leerzeiten und Überlastungssituationen führt. Daher sollte man die Thesen immer durch Analysen absichern. Dies haben wir bei SSZ systematisch getan. Dabei haben wir folgende Fragen geklärt:

·        Welche Daten haben wir bzw. der Kunde?

·        Was wären wertvolle Erkenntnisse für unsere Kunden?

·        Wie könnten Kennzahlen aussehen, die diese Erkenntnisse repräsentieren?

·        Wie können wir diese Kennzahlen aus den vorhandenen Daten bilden?

·        Welche Daten fehlen noch um spannende Erkenntnisse zu gewinnen bzw. Hypothesen zu verifizieren?

Die Ergebnisse waren für uns sowie unsere Kunden teilweise extrem überraschend und spannend. Und die Erkenntnisse dieses Prozesses haben wir in unser Tool Workforce Analytics Plus gegossen, das wir am 23.3. beim NextAct-Event in Köln (https://nextact.site/) erstmalig öffentlich vorstellen.

Für uns ist das erst der Start der Reise, es gibt noch viele Fragen, Hypothesen, die wir beantworten und überprüfen möchten, gerne auch mit und bei Ihnen! Aktuell kommen jeden Tag neue Analysen hinzu. Ein paar weiterführende Informationen finden Sie auch auf www.ssz-beratung.de. oder hier https://www.linkedin.com/pulse/next-generation-workforce-management-digital-

 

 

Autor: Guido Zander

SSZ präsentiert Workforce Analytics auf dem NextAct2020 Event in Köln

Vernetzung von Netzwerken. Dieses Ziel hat sich das NextAct2020 Event gesetzt. Zu folgenden Themen gibt es Communities:

– #NextBusiness

– #NextDigital

– #NextIndustry

– #NextMarketing / #NextCRM

– #NextWork / #NextHR

Im Rahmen des #NextWork werden wir erstmalig unser neues Analysetool Workforce Analytics Plus präsentieren.

Wann? 23.03.2018

Wo? Raderberggürtel 4, 50968 Köln

Bei Interesse:

Hier geht’s zum Event und den Tickets

 

Guido Zander hält Eröffnungskeynote auf der Zukunft Personal Nord

Unter dem Titel „Hey Chef, kann ich ma frei?!? – Wenn Millennials und Digitalisierung auf analoge Arbeitszeitrealität treffen“ hält Guido Zander am 15.05.2018 um 9:50 Uhr die Eröffnungskeynote auf der Zukunft Personal Nord.

Inhalt des Vortrags

Gesellschaftliche Megatrends wie Digitalisierung, alternde Belegschaften, Fachkräftemangel, heterogene Belegschaften, veränderte Wertesysteme bei Kunden und Mitarbeitern stellen Unternehmen aktuell vor immense Herausforderungen. Arbeitszeitgestaltung ist dabei ein Schlüsselthema, mit dem man Einfluss auf Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hätte… Doch die Realität sieht leider anders aus. Guido Zander berichtet aus seiner über 20-jährigen Beratungspraxis humorvoll über Marotten, Denkmuster, Mythen und Fehleinschätzungen im Thema Arbeitszeit, mit denen sich Unternehmen, Mitarbeiter und Betriebsräte oft selbst (gegenseitig) das Leben schwer machen und hält dem Publikum diesbezüglich den Spiegel vor. Wer dem Referenten danach noch wohlgesonnen ist 😉, kann anschließend erfahren, wie man bei der Entwicklung von Arbeitszeitmodellen den Megatrends nicht nur begegnet, sondern wie man die aus den Trends entstehenden Chancen bei der Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle positiv verwenden kann.

http://www.nord.zukunft-personal.com/de/besuchen/keynotes-speaker/

Referent

Seit 1995 berät Guido Zander Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen im Thema Arbeitszeit und hat dabei tiefe Einblicke in die Arbeitszeitkultur der deutschen Unternehmen erhalten. Seit 2005 ist er geschäftsführender Partner bei SSZ Beratung, der spezialisierten Beratungsgesellschaft für Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung. Immer wenn er glaubt, dass er bereits alles gesehen oder erlebt hat, belehrt ihn ein neues Projekt wieder eines Besseren. Dennoch ist er optimistisch, auch in Zukunft immer mehr Unternehmen von der Notwendigkeit innovativer Arbeitszeitmodelle jenseits der bekannten Standards zu überzeugen.

Seine beiden auf LinkedIn Pulse veröffentlichten Satiren zum Thema Arbeitszeit „So zerstören Sie Ihren Betriebsfrieden zuverlässig – 10 Tipps zur Arbeitszeitgestaltung“ und „Noch mehr Tipps, um ihr Unternehmen zu ruinieren – diesmal 12 Tipps für Mitarbeiter und Betriebsräte“ haben mittlerweile mehr als 100.000 Leser.

 

So bewahren Sie Ihren Betriebsfrieden zuverlässig – 1. Tipp: Setzen Sie schädliche informelle Regeln der Arbeitszeitgestaltung außer Kraft

Vor kurzem habe ich einen Artikel veröffentlicht: So zerstören Sie Ihren Betriebsfrieden zuverlässig – 10 Tipps zur Arbeitszeitgestaltung. In diesem Artikel hatte ich sarkastisch 10 Punkte beschrieben, wie man durch falsche Arbeitszeitgestaltung Mitarbeiter maximal demotivieren kann. Die überwältigende Resonanz von mittlerweile über 55.000 Lesern hat mir gezeigt, dass diese „Tipps“ leider nach wie vor in vielen Unternehmen beherzigt werden.

Daher möchte ich nun in den nächsten Blog-Beiträgen aufzeigen, wie man es konkret machen kann. Zuerst möchte ich zu den ersten beiden „Tipps“ aus meinem Artikel Stellung nehmen:

  1. Seien Sie ein Vorbild: Nur wer lang arbeitet kann Karriere machen

Kommen Sie als erster und gehen Sie als letzter. So haben Sie immer im Blick, ob Ihre Mitarbeiter auch lange genug am Arbeitsplatz sind. Sollte es Ihnen mal nicht möglich sein, sollten Sie um 19 Uhr einen Kontrollanruf auf der Festnetznummer machen. Zusätzlicher motivatorischer Effekt: Sollte der Mitarbeiter nichts mehr zu tun haben, langweilt er sich während des Telefonats nicht mehr und er hat das Gefühl, dass Sie sich um ihn kümmern. Für alle Fälle können Sie dann noch einen Arbeitsauftrag bis zum nächsten Tag geben. Seien Sie kreativ, Ihnen fällt bestimmt etwas ein!

  1. Kommunizieren Sie mit Mitarbeitern

Fragen Sie jeden, der um 17 Uhr nach Hause geht, ob er einen halben Tag Urlaub beantragt hat. Ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, diese Frage zu stellen. Dieser kleine Scherz kommt immer gut an und Humor ist gut fürs Betriebsklima!

Die Arbeitszeitkultur wird sowohl durch formelle als auch informelle Regelungen definiert. Oft werden die formellen Regelungen sogar durch die informellen ausgehebelt. Die ersten beiden „Tipps“ haben etwas mit informellen Regelungen zu tun. Beide Punkte haben dieselbe Ursache: nämlich die Annahme, dass lange Arbeitszeiten gut für das Unternehmen sind.

Doch woher kommt die Annahme? Sie ist ein  Relikt aus der Wirtschaftswunderzeit, in der die Auftragsbücher voll waren und es kaum Auftragsschwankungen gab. In einem derartigen Umfeld erscheint jede Stunde, die der Mitarbeiter mehr leistet, gut für das Unternehmen. Daher waren Mitarbeiter, die viele Stunden gearbeitet haben, auf den ersten Blick auch besonders wertvoll für das Unternehmen.

Aus dieser Logik heraus ist das heute noch vorhandene Anreizsystem für Mehrarbeit entstanden, das letztendlich nichts anderes als die Honorierung von Zeitverbrauch darstellt. Erhalten Mitarbeiter zusätzlich noch Anerkennung vom Chef für lange Arbeitszeiten und werden diese auch noch von ihm vorgelebt, führt dies zwangsläufig zu Mehrarbeit und einem Wettbewerb der Mitarbeiter, wer mehr arbeitet.

Aus Unternehmenssicht ist der Nutzen aber nicht mehr gewährleistet. Zum einen gibt es heutzutage viel mehr Schwankungen in der Arbeitslast, so dass es durchaus sinnvoll sein kann auch (ohne schlechtes Gewissen) früher nach Hause zu gehen. Bleibt man dennoch da, um der „Unternehmenskultur“ zur huldigen oder dem Chef zu gefallen, ist das entweder für den Mitarbeiter frustrierend oder für das Unternehmen teuer, wenn diese Stunde auch noch bezahlt wird, oder sogar beides.

In 2016 machten 59% aller Beschäftigten Überstunden. Im Durchschnitt fielen dabei 4,07 Überstunden pro Woche an (Quelle: Arbeitszeitmonitor 2017 von Compensation Partner). In Summe fielen lt. IAB-Kurzbericht 6/2016 in 2015 816 Millionen bezahlte und 997 Millionen unbezahlte Überstunden an.

In Zeiten zunehmender Arbeit am Wochenende und in der Nacht sollte man jede Möglichkeit zur Entlastung nutzen und hinterfragen, inwieweit die Überstunden tatsächlich benötigt werden und ob Sie überhaupt produktiv sind.

Gerade in einer Gesellschaft mit stetig zunehmenden Burnout-Diagnosen und einem gesellschaftlichen Wandel hin zu mehr Work-Life-Balance ist das Bild vom lange arbeitenden Mitarbeiter antiquiert. Für Unternehmen und auch die Work-Life-Balance sind flexible Mitarbeiter mittlerweile wertvoller als Mitarbeiter, die lange da sind, unabhängig davon, ob man sie benötigt.

Was ist also zu tun?

Betriebe sollten heute sehr gut Ihren betrieblichen Bedarf kennen und diesen an die Mitarbeiter vermitteln. Wenn allen klar ist, dass wenig zu tun ist, gibt es auch keinen Grund, ein früheres Heimgehen zu verurteilen. Als Chef kann man da auch mal mit gutem Beispiel vorangehen!

In kreativen oder komplexen Tätigkeiten und dort, wo extreme Genauigkeit in der Arbeit gefragt ist und Fehler gefährliche Folgen haben können, ist kaum zu erwarten, dass nach der achten oder neunten Arbeitsstunde eines Tages noch gute Ergebnisse entstehen. Und für einen effizienten Umgang mit Auslastungsschwankungen ist es sogar erforderlich, in Phasen geringerer Arbeitslast kürzer zu arbeiten, damit die so eingesparten Zeitressourcen in Spitzenlastphasen genutzt werden können. Es ist also höchste Zeit das Leitbild des fleißigen Mitarbeiters, der sich durch besonders langes Ausharren am Arbeitsplatz auszeichnet, zu ersetzen durch ein neues Leitbild, in dem es um besonders sparsamen Umgang mit der wertvollen Ressource Arbeitszeit geht. In einer Organisation, in der permanente Überstunden als Beweis für Engagement und Fleiß gelten, bedeutet dies eine tiefgehende Veränderung häufig unausgesprochener Normen und Werte.

 

Autor: Guido Zander

Jetzt auch Workforce Analytics im Portfolio

In fast jedem Projekt der letzen Jahre haben wir Analysen zum Thema Arbeitszeitverhalten, Bedarf, Produktivität durchgeführt. Dabei konnten wir viele interessante Erkenntnisse und Zusammenhänge aus den in den Unternehmen vorliegenden Daten gewinnen. Limitiert wurden wir meistens durch Excel, mit dem die Analysen durchgeführt werden. Daher haben wir nun all unsere Erfahrung in ein standardisiertes Analysetool einfließen lassen, das auf die Analyse von Zeitdatenreihen spezialisiert ist. Dadurch ist es nun möglich, mit geringen Aufwänden eine Vielzahl an Erkenntnissen gewinnen.

Neugierig geworden? Weiterführende Informationen finden Sie unter Workforce Analytics.

SSZ jetzt auch als BLOG

SSZ geht nun auch unter die Blogger. Wir haben gemerkt, dass wir viel zum Thema Arbeitszeit zu sagen haben. Daher haben wir uns entschieden unsere Erkenntnisse regelmäßig in einem BLOG zu veröffentlichen. Das BLOG wird keine werblichen Informationen enthalten, sondern nur hochwertigen Content. Pro Monat werden 1-2 Artikel erscheinen, damit das BLOG nicht als Spam wahrgenommen wird.

Die Beiträge werden ebenfalls auf unserem neuen Facebookprofil und auf LinkedIn veröffentlicht und können abonniert werden. Wem die Beiträge gefallen, kann diese gerne direkt über die üblichen Social Media Plattformen teilen. Alle unsere BLOG-Beiträge und News können über den RSS-Feed auf unserer Website abonniert werden.

Erster Beitrag ist unsere auch auf LinkedIn veröffentlichte Satire zum Thema Arbeitszeit, die mittlerweile fast 19.000 mal gelesen wurde. Viel Spaß beim Lesen!

So zerstören Sie Ihren Betriebsfrieden zuverlässig – 10 Tipps zur Arbeitszeitgestaltung!

Vor vielen Jahren hat Professor Kruse 8 Regeln formuliert, wie man sicherstellen kann, dass das eigene Change Management scheitert. Mittlerweile haben seine 8 Regeln Kult-Status: https://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec

Auch bei der Arbeitszeitgestaltung können Sie zuverlässig Ihren Betriebsfrieden stören. Hier die 10 wichtigsten Regel für den Misserfolg aus meiner Praxiserfahrung:

1. Seien Sie ein Vorbild: Nur wer lang arbeitet kann Karriere machen

Kommen Sie als erster und gehen Sie als letzter. So haben Sie immer im Blick, ob Ihre Mitarbeiter auch lange genug am Arbeitsplatz sind. Sollte es Ihnen mal nicht möglich sein, sollten Sie um 19 Uhr einen Kontrollanruf auf der Festnetznummer machen. Zusätzlicher motivatorischer Effekt: Sollte der Mitarbeiter nichts mehr zu tun haben, langweilt er sich während des Telefonats nicht mehr und er hat das Gefühl, dass Sie sich um ihn kümmern. Für alle Fälle können Sie dann noch einen Arbeitsauftrag bis zum nächsten Tag geben. Seien Sie kreativ, Ihnen fällt bestimmt etwas ein!

2.      Kommunizieren Sie mit Mitarbeitern

Fragen Sie jeden, der um 17 Uhr nach Hause geht, ob er einen halben Tag Urlaub beantragt hat. Ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, diese Frage zu stellen. Dieser kleine Scherz kommt immer gut an und Humor ist gut fürs Betriebsklima!

 3. Halten Sie an bewährten Schichtplänen fest

Seit den 70er Jahren hat sich die Schichtfolge Früh-Spät-Nacht bewährt. Warum sollte man das jetzt ändern? Die Mitarbeiter sind glücklich, dass sie bereits heute wissen, ob Sie am Mittwoch in 3 Jahren Spätschicht haben. Dass die Schichten permanent abgesagt oder am Samstag nachgeholt werden und auch sonst nicht mehr passen, merkt ja zum Glück niemand. Dass es seit langem flexible Alternativmodelle gibt, fällt unter die Kategorie unnützes Wissen.

4.      Halten Sie keinen Reservebedarf vor.

Sie benötigen 30 Leute je Schicht? Dann reichen 30! Reservebedarf ist was für Weicheier. Urlaub sollte sowieso nur selten genommen werden (24 Tage im Jahr müssen reichen!) und wenn es dann doch nicht anderes geht und Mitarbeiter auch noch dreister weise krank werden, dann bekommen die Kollegen die Chance, in ihrer Freizeit durch Überstunden mehr zu verdienen.

Geheimtipp zur Mitarbeiterbindung: Empfehlen sie ihren Mitarbeitern, den Zusatzverdienst aus Überstunden in die Hausfinanzierung einzubeziehen. Das erhöht die Freiwilligkeit für zukünftige Überstunden. Wenn dann wegen der Belastung die Krankheitsquote steigt, können die restlichen Kollegen noch umso mehr verdienen. Angenehmer Nebeneffekt: Gehaltserhöhungen können moderat ausfallen, da die Mitarbeiter ja sowieso schon so viel bekommen.

5.      Definieren Sie lange Kernzeiten

Gleitzeit ist gut, aber man muss es ja nicht übertreiben. Setzen Sie die Kernzeit von 9 bis 17 Uhr fest. So kommt zumindest niemand auf die Idee, vor 17 Uhr zu gehen. Außerdem können dann zwischen 9 und 17 Uhr ununterbrochen produktive Meetings abgehalten werden, weil ja sowieso jeder da ist.

6.      Vermeiden sie Planung

Warum sollte man planen? Die Realität sieht doch sowieso immer anders aus, also sparen Sie sich die Zeit. Motivierte Mitarbeiter passen ihre Arbeitszeit sowieso kurzfristig an den Bedarf an (und wen interessiert das dann noch, dass die Bedarfsänderung bereits zwei Wochen vorher absehbar war?). Wem das zu kurzfristig ist, der soll halt Beamter werden.

7.      Beziehen Sie Mitarbeiter nicht in die Personaleinsatzplanung ein

Sie oder Ihr Planer wissen am besten, wie gearbeitet werden muss. Geben Sie daher die Arbeitszeiten einseitig vor. Das zeigt Führungsstärke und gibt den Mitarbeitern Orientierung. Wer will schon an der Theateraufführung seiner Kinder teilnehmen? Das haben Sie schließlich auch nie gemacht und mittlerweile belästigt Sie ihre Ex-Frau zum Glück auch nicht mehr mit so einem unsäglichen Ansinnen.

8.      Betriebsvereinbarungen werden ausschließlich von HR verhandelt

Am besten werden Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit zwischen HR und idealerweise seit 30 Jahren komplett freigestellten Betriebsräten verhandelt. Auf diese Weise kann man am besten wie auf dem Basar tolle Kompromisse über Arbeitszeiten, Ankündigungsfristen etc. schließen. Zuviel Praxiswissen stört da. Am Ende könnte sich noch jemand erdreisten anzumerken, dass die Regelung nicht zum betrieblichen Bedarf und den Wünschen der Mitarbeiter passt! Das würde den Verhandlungsprozess nur unnötig in die Länge ziehen und das womöglich noch am Freitag um 14 Uhr…

9.      Vermeiden Sie Teilzeit

Machen Sie von Anfang an klar, dass Teilzeit in Ihrem Betrieb nicht erwünscht ist. Wie soll sich denn eine Teilzeitkraft bitteschön an die Kernzeiten (siehe Punkt: Definieren Sie eine Kernzeit) halten? Und um 19 Uhr sind die auch nicht mehr erreichbar. Mit wem sollen Sie denn dann telefonieren? Eine gut organisierte Familie schafft es, Kinder groß zu ziehen und Vollzeit zu arbeiten. Alles andere ist ein Zeichen für mangelnde Organisation und sowas wollen Sie nicht in Ihrem Unternehmen haben. Und wenn man Teilzeit gezielt zum Abdecken von Bedarfsspitzen einsetzen möchte, müsste man ja seine Bedarfe kennen und planen. Und wir wissen ja, ein Plan ist sowieso immer falsch…

10.  Ignorieren Sie den demografischen Wandel

Seit Jahren will Ihnen die Lügenpresse weis machen, dass unsere Gesellschaft altert. Ähnlich wie beim Klimawandel handelt es hierbei um Fake News, um nicht bewiesene Behauptungen von Wissenschaftlern und Beratern. Wenn es keine Kinder mehr gibt, woher kommen denn dann die ganzen Teilzeitwünsche auf Ihrem Schreibtisch? Außerdem dient das ja nur als Vorwand, damit die älteren Kollegen Arbeitszeit reduzieren können, damit sie mehr Zeit zum Golfen haben. Das wäre den jüngeren Kollegen gegenüber unfair. Am Ende wollen die dann noch Elternzeit oder so ein neumodisches Zeug wie ein Saba… äh halt so eine Art verlängerten Urlaub oder gar noch sowas wie Lebensarbeitszeit? Nicht auszudenken!

Guido Zander ist Geschäftsführender Partner bei SSZ, der Unternehmensberatung für Arbeitszeit, Personaleinsatzplanung und Workforce Management.

Darüber hinaus ist er Mitglied bei der Zukunftsinitiative Personal, deren Mitglieder, alle langjährige Key-Player im HR-Markt, Unternehmen und Organisationen aufzeigen möchten, wie sie die heutigen und zukünftigen Herausforderungen des Wandels durch ein umfassendes HR-Management meistern können.

Beitrag von Guido Zander hat auf LinkedIn mittlerweile fast 90.000 Leser

Auf seinem nicht ganz ernst gemeinten Beitrag „So zerstören Sie Ihren Betriebsfrieden – 10 Tipps zur Arbeitszeitgestaltung“ hat Guido Zander eine unerwartet große Resonanz erhalten. Innerhalb kürzester Zeit wurde der Beitrag vielfach geteilt und wurde mittlerweile von fast 90.000 Lesern gelesen.

Diese Resonanz zeigt, dass die im Artikel sehr sarkastisch beschriebenen Zustände in vielen Unternehmen nach wie vor Realität sind. SSZ untersützt Sie gerne bei der Entwicklung und Umsetzung zeitgemäßer Arbeitszeitmodelle.

 

SSZ hält viel beachteten Vortrag auf dem 5. Arbeitszeitsymposium

Auf dem 5. Arbeitszeitsymposium der Arbeitszeitgesellschaft e.V am 06.10.2017 in Fribourg (Schweiz) hat SSZ einen viel beachteten Vortrag zum Thema  „Teilzeit und Lebensarbeitszeit als Bausteine flexibler Arbeitszeitmodelle“ gehalten. Dabei wurde aufgezeigt, dass Unternehmen aus verschiedensten Gründen ein höhere Interesse an Teilzeitarbeit haben müssten, als dies heute der Fall ist.

SSZ ist Mitglied der Arbeitszeitgesellschaft. Der deutschsprachige Verein, dessen Tätigkeit nicht auf Gewinn gerichtet ist, bezweckt:

  • die Gestaltung von Arbeitszeiten (insbesondere auch Nacht- und Schichtarbeit), ihrer Wirkungen, Gefahren und der Möglichkeiten zur Verbesserung und damit zusammenhängender Fragen
  • die Förderung der interdisziplinären Forschung, der Zusammenarbeit von Forschenden, die Verbreitung von Wissen, sowie die Erstellung von Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung
  • sowie die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen sowie Organisationen und Personen, die ähnliche Zielsetzungen verfolgen.

SSZ hält Vortrag auf der Guided Tour der ZIP auf der Zukunft Personal

Das Motto der Zukunft Personal lautete in diesem Jahr „work:olution – die nächste Stufe der Evolution in der Arbeitswelt“. In vier Hallen der Kölnmesse ging es um die künftige Bedeutung der Beschäftigten in einer digitalisierten Arbeitswelt.

Um genau dieses Thema zu diskutieren war auch SSZ auf der Zukunft Personal präsent: Im Rahmen einer „Guided Tour“, organisiert von der Zukunftsinitiative Personal, konnten Besucher sich gezielt über die Messe bewegen und an ausgewählten Ständen mit Experten in den Dialog treten. SSZ hat dabei einen Vortrag zum Thema „Arbeit 4.0 und Arbeitszeit 4.0″ innerhalb der Guided Tour auf dem SAP-Stand übernommen.

Wie vermeidet man ineffizienten Zeitverbrauch in Gleitzeitmodellen?

Gleitzeit ist nach wie vor weit verbreitet und populär. Dafür gibt es auch gute Gründe. Wer würde nicht gerne so weit wie möglich selbst die zeitliche Lage seiner Arbeitszeit bestimmen, soweit die Aufgaben das zulassen?
Dennoch ist der konkrete Umgang mit der Gleitzeit häufig auch ein regelmäßiges Streitthema in vielen Organisationen.

Für manche Führungskräfte gilt Gleitzeit grundsätzlich als Einladung zum ineffizienten Umgang mit Arbeitszeit und gehört deshalb am besten ganz abgeschafft oder wenigstens sehr streng reglementiert.
So weit muss man in seinem Urteil nicht gehen. Tatsache ist, dass Gleitzeitsysteme häufig daran kranken, dass Zeitkonten in der Tendenz ständig anwachsen und nur selten auch systematisch wieder abgebaut werden.

Wie man dem ineffizienten Zeitverbrauch in Gleitzeitmodellen entgegenwirken kann, ohne diese gleich ganz abzuschaffen, damit beschäftigt sich dieser Newsletter-Text.

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Seminar „Flexible Schichtplanung in Produktion & Logistik“ vom 26.-27.10.2017 in München

Schwankende Auslastung und immer kürzere Lieferzeiten bei zunehmender Produktvielfalt: Immer mehr Unternehmen sehen sich diesen wachsenden Herausforderungen gegenüber. Mit den traditionellen Schichtsystemen lassen sich solche variierenden Bedarfe aber kaum effizient abdecken, denn diese Schichtsysteme sind auf gleichbleibende Schichtbesetzungen ausgelegt.

Unser bewährtes und erfolgreiches Seminar „Flexible Schichtplanung in Produktion und Logistik“ vermittelt das notwendige Wissen und Handwerkszeug für einen flexiblen, bedarfsgerechten Personaleinsatz im Schichtbetrieb, der gleichzeitig die notwendige Verlässlichkeit der Schichtpläne für die Mitarbeiter erhält bzw. sogar verbessert.

Durch bessere Personalbedarfsprognosen, auf den Bedarf zugeschnittene Schichtzeiten und Besetzungsstärken sowie flexible Reservekonzepte lassen sich in der Regel Anteile von 5% oder mehr an den Personalkosten einsparen. Dazu ist meist kein Stellenabbau erforderlich, vielmehr ergibt sich dieses Potential schon aus der Reduktion vermeidbarer Mehrarbeit sowie aus einem reduzierten Einsatz von Leiharbeitnehmern oder Aushilfen.

Das Seminar „Flexbile Schichtplanung in Produktion und Logistik“ vermittelt praxisorientiertes und direkt umsetzbares Wissen über Personalbedarfsermittlung und innovative, flexible Konzepte der Schicht- und Einsatzplanung. Aufgrund der begrenzten Teilnehmerzahl besteht die Möglichkeit, konkrete Beispielfälle der Teilnehmer zu besprechen und Lösungsoptionen dafür aufzuzeigen. Es wendet sich an Geschäftsführer, Personalmitarbeiter, Führungskräfte und Planungsverantwortliche aus produzierenden Unternehmen und Logistik, die konkrete Lösungen für einen optimierten Personaleinsatz in ihrer Organisation suchen oder ihr Wissen über Verfahren und Techniken der Schicht– und Personaleinsatzplanung auf den neuesten Stand bringen möchten.

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SSZ mit der ZiP auf der Zukunft Personal in Köln

Guided Tours als neues Format für Austausch und Information

Vom 19. bis 21. September öffnet die “Zukunft Personal – Fachmesse für Personalwesen“ zum 18. Mal ihre Tore in Köln. Es ist Europas größte Fachmesse für Personalmanagement. Das Motto der Messe lautet in diesem Jahr „work:olution – die nächste Stufe der Evolution in der Arbeitswelt“. In vier Hallen der Kölnmesse geht es um die künftige Bedeutung der Beschäftigten in einer digitalisierten Arbeitswelt.

Um genau dieses Thema zu diskutieren ist auch SSZ auf der Zukunft Personal präsent: Im Rahmen einer „Guided Tour“, organisiert von der Zukunftsinitiative Personal, können Besucher sich gezielt über die Messe bewegen und an ausgewählten Ständen mit Experten in den Dialog treten. SSZ wird dabei einen der Vorträge innerhalb der Guided Tour übernehmen.

Der Ablauf im Einzelnen:

Guided Tour:

Dienstag, 19.09.2017, 13:00 Uhr: Wo stehen Personalabteilungen heute? Was kommt auf Sie zu? Ein Querschnitt von A-Z (Treffpunkt Übergang-Passage Halle 2/3)

Bei dieser Guided Tour erhalten Sie durch die HR- Experten an den einzelnen Stationen Informationen und Antworten auf Ihre Fragen zu folgenden Themen:

1. Arbeit 4.0 und Arbeitszeit 4.0

Arbeit unter den Rahmenbedingungen des digitalen Wandels bedeutet nicht nur, jederzeit und überall arbeiten zu können. Es bedeutet auch, dass komplexe, vernetzte Maschinen  von hochqualifizierten Menschen rund um die Uhr betreut werden müssen. Wie wirken sich Digitalisierung und Wertewandel auf die Arbeitszeitgestaltung der Zukunft aus?

Burkhard Scherf, SSZ Beratung

Stand: SAP (C.24)

2. Der Einfluss mobiler Devices auf die Arbeitswelt

Digitalisierung im Privatleben versus Digitalisierung im Businessalltag? Mobile Lösungen zeigen den Weg

Hendrik Kellermeyer, perbit Software GmbH

Stand: perbit (C.14)

3. Change – agiles Lernen und Arbeiten heute

Wie verändert selbstgesteuertes Lernen und Business Collaboration die Kultur eines Unternehmens? Vernetzte Zusammenarbeit für die Unternehmensentwicklung?

Britta Redmann VEDA GmbH / Stefan Schüßler, SAP Deutschland SE & Co. KG

Stand: VEDA (A.04)

4. HR HILFE KIT – erfolgreiche Digitalisierung gestalten

Wie kann man mit Digitalisierung in HR starten? Welche Lösungen bestehen für welche Herausforderungen? Konkret: Die drei wirkungsvollsten Maßnahmen im ZiP HR Kit

Stefan Post, Raphaele Rose, SP_Data GmbH & Co. KG

Stand: SP-Data (A.23)

Weitere Informationen und die Möglichkeit, sich direkt zur Guided Tour anzumelden, finden Sie  auf der Website der Zukunft Personal.

Zusätzlich zu dieser neuen Form der Kommunikation und des Austauschs gibt es ebenfalls am Dienstag, 19. September eine Podiumsdiskussion der Zukunftsinitiative Personal (ZiP) zum Thema „Digital HR: Wie Personalverantwortliche, die Zukunft gestalten?!“. Die Zukunftsinitiative Personal hat mit ihrem „HR Digitalisierungsindex“ ein Werkzeug realisiert, um Personalverantwortliche und die Branche bei der Digitalen Transformation zu begleiten. Arbeit 4.0, neue Lernkultur und vernetzte Zusammenarbeit, … Performancesteigerung in HR – das sind Themen, die heute nicht mehr wegzudenken sind. Nach Jahren der Diskussion um die Rolle von HR verändert die Digitalisierung den Kontext des Personalmanagements fundamental. Hier soll der HR Digitalisierungsindex Orientierung bieten. Im Rahmen der Podiumsdiskussion werden Ergebnisse und Konsequenzen diskutiert und aufgezeigt, wie Personalverantwortliche die Zukunft gestalten (können).

Termin: Dienstag, 19. September 2017, 12.00 bis 12.45 Uhr

Forum 4, „Solution Stage Learning“, Halle 2.2

Ist Leiharbeit jetzt passé?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Interview in HR Performance, Ausgabe 3/2017)

Heute wird in vielen Unternehmen Leiharbeit dazu verwendet, um Schwankungen im Personalbedarf auszugleichen. Dies ist aber nicht der originäre Sinn von Leiharbeit und in den meisten Fällen auch nicht nötig, denn solche Schwankungen lassen sich in der Regel durch flexible Anpassung der Arbeitszeiten an den jeweiligen Bedarf gut auffangen.

Durch das neue Gesetz zur Bekämpfung des Missbrauchs bei Leiharbeit und Werkverträgen ändern sich die Rahmenbedingungen für die Nutzung des Instruments Leiharbeit deutlich. Im Interview erläutert Burkhard Scherf, an welchen Stellen Leiharbeit auch zukünftig noch von Bedeutung ist, welche Verantwortung Betriebsräte und Gewerkschaften für die zum Teil exzessive Nutzung von Leiharbeit in der Vergangenheit tragen und wie Unternehmen in Zukunft Bedarfsschwankungen am sinnvollsten auffangen können.

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Guerilla-Flexibilität: Was passiert, wenn hoher Bedarf an Flexibilität auf starre Arbeitszeitvereinbarungen trifft?

Der Preis nicht-flexibler Arbeitszeiten

In den meisten Unternehmen steigt der Bedarf an flexiblen Reaktionsmöglichkeiten auf unterschiedliche Auslastungssituationen kontinuierlich an. Die Losgrößen in vielen produzierenden Unternehmen gehen zurück, weil die Kunden ein immer individuelleres Produktsortiment fordern. Eine Produktion auf Lager ist damit, insbesondere angesichts eines anhaltenden Kostendrucks, kaum noch möglich. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an eine kurze Lieferzeit, so dass Reaktionen an das Bestellverhalten der Kunden sehr kurzfristig erfolgen müssen. Kundenservice und Kundenzufriedenheit werden immer wichtiger, auch dies erzwingt eine Anpassung in kurzer Frist an zum Teil sehr volatiles Kundenverhalten. All das zwingt die Unternehmen zu hoher Flexibilität und erzeugt damit einen Druck auf flexible Einsatzzeiten der Mitarbeiter. Und dies quer durch alle Branchen: Produzierende Unternehmen sind hiervon genauso betroffen wie Logistik oder Handel.

Sehr viele Unternehmen haben aber in der Vergangenheit eine weitergehende Flexibilisierung der Arbeitszeiten gescheut wie der Teufel das Weihwasser. Man weiß, dass Änderungen der Arbeitszeitregelungen bei Mitarbeitern nicht beliebt sind und damit auch nicht bei den Betriebsräten, ohne die das Thema aber nicht geregelt werden kann. So ist man also trotz gestiegener Anforderungen an einen flexiblen Mitarbeitereinsatz bei alten, oft sehr starren Regelungen der Arbeitszeiten, insbesondere der Schichtmodelle, geblieben. Was passiert nun aber, wenn hoher äußerer Druck auf eine flexible Anpassung der Produktionskapazitäten (in der Industrie), der Warenumschlags-Kapazitäten (in der Logistik) oder der verfügbaren Mitarbeiterstunden im Handel auf starre Arbeitszeitregelungen trifft?

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Lebensarbeitszeit – nur für Besserverdienende?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 1/2017)

Zu den hartnäckig sich haltenden Vorurteilen über Lebensarbeitszeitkonten (LAZ-Konten) gehört die Ansicht, dass das „nur etwas für die Besserverdienenden“ sei. Die Argumentation geht so: Der Durchschnitts- oder gar Geringverdiener braucht alles, was er verdient, für sein tägliches Leben. Wenn überhaupt Spielräume da sind, gehen sie in die betriebliche Altersversorgung. Für ein Ansparen in LAZ-Konten gibt es in dieser Situation keine realistischen Möglichkeiten.

Abgesehen von der Frage, ob betriebliche Altersversorgung tatsächlich immer Vorrang haben muss vor einem Zeitwertkonto (aus meiner Sicht ist für viele Mitarbeitergruppen, insbesondere für körperlich belastete oder in Schichtarbeit tätige Beschäftigte, beides gleichrangig wichtig), zeigt uns die Realität, dass dieses Argument nicht stimmt.

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Arbeitszeitsteuerung in Gleitzeitmodellen

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe 1/2017)

Gleitzeitmodelle sind nach wie vor beliebt und weit verbreitet. Die Grundidee ist auch überzeugend, bieten sie doch die Möglichkeit, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeit in vorgegebenen Grenzen frei gestalten können und so Arbeitszeit und privaten Zeitbedarf möglichst gut miteinander vereinbaren. Mitarbeiter können Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit verschieben, um An- und Rückfahrten zu den Stoßzeiten zu vermeiden oder um ihre Arbeit mit den Zeiten geregelter Kinderbetreuung oder mit anderen privaten Aktivitäten zu synchronisieren. Gleichzeitig kann und sollte (so jedenfalls sieht es die Präambel der meisten Gleitzeitvereinbarungen vor) im Rahmen einer Gleitzeit die Arbeitszeit auch dem betrieblichen Bedarf angepasst werden: In arbeitsreichen Zeiten wird etwas mehr als die vertragliche Wochenarbeitszeit geleistet, in Zeiten mit weniger Arbeitsdruck wird dies durch reduzierte Arbeitszeiten wieder ausgeglichen.

Die Praxis zeigt, dass diese schöne Idee nur selten so funktioniert. In vielen Fällen ist Gleitzeit zu einem Selbstbedienungssystem für Mitarbeiter degeneriert. Mitarbeiter arbeiten dann, wenn es ihnen aus privaten Gründen am besten passt, betriebliche Belange spielen dabei nur eine Nebenrolle. Dies führt dazu, dass praktisch jeder Mitarbeiter ein Gleitzeitkonto aufweist, das mindestens zwei Gleittage abdeckt. Ein Abbau von Gleitzeitguthaben findet fast nur am Freitag Nachmittag oder in Form ganzer Gleittage statt – und gelegentlich dann, wenn das Wetter gut ist. Ein großer Teil der Mitarbeiter baut seine Konten bis an die definierten Obergrenzen auf und dort bleiben sie mit nur geringen Schwankungen stehen. Eine flexible Anpassung an betriebliche Bedarfsverläufe ist unter solchen Bedingungen nicht mehr möglich.

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Veröffentlichungen von SSZ in „Arbeit und Arbeitsrecht“ und „HR Performance“

Aktuelle Beiträge von Burkhard Scherf zu Gleitzeitmodellen und Lebensarbeitszeit

In Ausgabe 1/2017 von „Arbeit und Arbeitsrecht“ findet sich der Beitrag „Arbeitszeitsteuerung in Gleitzeitmodellen“, der sich mit dem bei vielen Vorgesetzten unbeliebten Thema des „Ansparens“ von Zeitguthaben auf Gleitzeitkonten befasst.

In „HR Performance“ Ausgabe 1/2017 wurde der Beitrag „Lebensarbeitszeit – nur für Besserverdienende?“ veröffentlicht, der ein aktuelles Beispiel für ein sehr erfolgreiches Lebensarbeitszeitmodell beschreibt.

Nähere Informationen hierzu und zu weiteren Publikationen von SSZ-Autoren finden Sie auf unserer Website unter „Publikationen“.

Guerilla-Flexibilität – Wenn Mitarbeiter unter nicht-flexiblen Arbeitszeiten leiden

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Der Betriebsleiter, Ausgabe März/17)

Wenn Flexibilität marktseitig gefordert ist, hilft es nicht, sich aus vermeintlicher Rücksicht an starre Arbeitszeit-Grundsysteme zu klammern. Den Mitarbeitern ist am besten damit geholfen, wenn man systematisch vorgeht und flexible Arbeitszeitsysteme definiert, die die notwendige betriebliche Flexibilität erzeugen und gleichzeitig so weit wie möglich die Anforderungen an eine gesundheitlich und sozial verträgliche Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen.

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Die häufigsten Planungsfehler

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in Personalmagazin, Ausgabe 03/17)

Die Unkenntnis über den eigenen Personalbedarf zieht eine Reihe von Fehlern in der Personaleinsatzplanung nach sich. So können Sie diese vermeiden…

 

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Hier finden Sie mehr Informationen über unsere Beratungsleistung im Thema Personaleinsatzplanung

Starre Schichtmodelle bedingen „Guerilla-Flexibilität“

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Sonderheft Workforce Management, Ausgabe Februar/17)

Während eine geplante Arbeitszeitflexibilität Freiräume für Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber schafft und hilft, Belastungen auf beiden Seiten spürbar zu reduzieren, gefährden starre Schichtmodelle die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und können zu höheren Krankenständen führen.

 

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Workforce Management ist doch Personaleinsatzplanung, oder nicht?

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Sonderheft Workforce Management, Ausgabe Februar/17)

Wenn man bei Google Workforce Mangagement eingibt, erhält man knapp 7.000.000 Treffer. Primär handelt es sich bei den vorderen Treffern um Software zur Personaleinsatzplanung mit unterschiedlichstem Funktionsumfang. Oft wird unter Workforce Management verstanden, den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben und dabei wird der Begriff auf eine Personaleinsatzplanung reduziert. Workforce Management ist aber deutlich mehr als eine reine Personaleinsatzplanung. Daher haben wir bei SSZ ein Modell entwickelt, dass alle Komponenten eines umfassenden Workforce Management beinhaltet.

Um zu erreichen, dass man den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort hat, bedarf es etwas mehr als eine reine Personaleinsatzplanung. Basis hierfür ist die Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Und über die Einsatzplanung hinaus sind auch das Arbeitszeitmanagement und das Controlling der Planungsergebnisse (inklusive Ableitung von Schlussfolgerungen für zukünftige Planungsläufe) Bestandteil eines umfassenden Workforce Managements.

 

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Lebensarbeitszeit – Nur ein Modell für Besserverdienende?

Lebensarbeitszeit: Luxus-Modell für Gutverdiener oder wichtiges Angebot für Durchschnitts– und Geringverdiener?

In Diskussionen über Lebensarbeitszeitmodelle hört man immer wieder – und auch von eigentlich seriösen Diskussionsteilnehmern – das Argument, dass dies doch ohnehin nur etwas für die Besserverdienenden sei. Welcher Normalverdiener kann es sich denn schon leisten, neben einer privaten oder betrieblichen Zusatzvorsorge für die Rente auch noch regelmäßig in ein Zeitwertkonto einzuzahlen?

Das klingt sehr logisch, wenn auch der erste gedankliche Fehler schon darin besteht, eine Zusatzvorsorge für die Rente als gesetzt anzusehen, während die Lebensarbeitszeit-Vorsorge in der hier unterstellten Reihung erst klar dahinter folgt.

Die Praxis zeigt aber, dass es tatsächlich ganz anders funktionieren kann und zwar auch und gerade für Mitarbeiter in niedrigeren Entgeltstufen. Ginge es nicht um diese Zielgruppe, müsste man in der Tat von einem Luxusmodell sprechen.

In unserem aktuellen Newsletter-Text zeigt unser Geschäftsführender Partner, Dr. Burkhard Scherf, anhand eines aktuellen Beispiels aus der Praxis auf, dass und wie gut gestaltete Lebensarbeitszeitmodelle auch für Normal– und Geringverdiener von hoher Relevanz sein können.

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Mehr zum Thema Arbeitszeitberatung und Lebensarbeitszeit finden Sie hier.

Fünf Gründe, warum Sie Ihre Schichtpläne optimieren sollten

Überprüfen Sie Ihre Schichtpläne!

In Schichtbetrieben hat die Gestaltung von Schichtplänen erheblichen Einfluss auf verschiedene Faktoren von strategischer Bedeutung:
• Wirtschaftlichkeit des Schichtbetriebs
• Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Arbeitsbedingungen
• Gesundheit der Mitarbeiter

Dennoch sehen in vielen Unternehmen Schichtpläne nach wie vor so aus, wie sie auch schon vor 10 oder 20 Jahren ausgesehen haben. Und als ob die Anforderungen an Flexibilität nicht erheblich gestiegen wären. Vielleicht sind die Schichtbesetzungen etwas kleiner geworden, aber es wird immer noch wochenweise in festen Schichtgruppen durch die verschiedenen Schichtarten rotiert.

Warum ist das so? Auf der einen Seite sicherlich deshalb, weil die Veränderung von Schichtplänen ein unpopuläres Thema ist. Alle haben sich über die Jahre daran gewöhnt wie es ist. Ein weiterer Grund scheint uns zu sein, dass es an Phantasie fehlt sich vorzustellen, wie bessere Schichtpläne aussehen könnten. Und wahrscheinlich wird in vielen Fällen unterschätzt, wie stark die negativen Wirkungen unflexibler, ergonomisch schlechter und nicht wirklich bedarfsgerechter Schichtpläne sind.

In unserem aktuellen Newsletter-Text motiviert unser Geschäftsführender Partner, Dr. Burkhard Scherf, sich die Probleme und Einschränkungen bestehender Schichtpläne bewusst zu machen und deren Optimierung anzugehen.

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Weiterführende Informationen zum Thema Schichtplanung finden Sie hier.

Aktuelle Beiträge von Guido Zander in der Lohn & Gehalt und HR-Performance

SSZ veröffentlicht jeweils einen Artikel in der Lohn & Gehalt und HR-Performance

In der „Lohn & Gehalt“ wurde Guido Zander von Chefredakteur Markus Matt zum Thema „Flexible Arbeitszeitmodelle im Lichte der Arbeitswelt 4.0“ interviewt.

In der HR-Performance wurde der Artikel „Ohne Personalbedarfsermittlung kein Arbeiten 4.0“ veröffentlicht. Weitere Details hierzu finden Sie jeweils auf unserer Website unter „Publikationen“.

Ohne Bedarfsermittlung kein Arbeiten 4.0

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 5/2016)

Fazit:

Unternehmen und damit auch die Mitarbeiter müssen immer flexibler werden. Um passgenaue Arbeitszeitmodelle für Unternehmen und  Mitarbeiter zu entwickeln, ist die Kenntnis des Personalbedarfs unabdingbar. Planungssicherheit für Mitarbeiter kann durch intelligente Prognosemethoden für den Personalbedarf hergestellt werden. Die genaue Kenntnis des Personalbedarfs hat einen hohen Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter und ist die Basis, um den Fleixilitätsbedarf der Arbeitswelt 4.0 mitarbeiterverträglich umszusetzen.

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Weiterführende Informationen zum Thema Personalbedarfsermittlung finden Sie hier.

Geben und Nehmen – Flexible Arbeitszeitmodelle im Lichte der Arbeitswelt 4.0

(Autor: Guido Zander, Interview in Lohn & Gehalt, Ausgabe August/2016)

 

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Weiterführende Informationen zum Thema Arbeitszeitszeitberatung finden Sie hier.

Seminar: Personaleinsatz in der Produktion flexibilisieren

Veranstalter: IMH Österreich
mit Burkhard Scherf als Referent
03.-04.10.2017, Wien

Hier geht es zur Beschreibung der Veranstaltung und den Anmeldeinformationen

 

Findne Sie hier eine Überblick über unser Seminarangebot.

Fünftes Arbeitszeitsymposium

Veranstalter: Arbeitszeitgesellschaft e.V
Mit Vortrag von Dr. Burkhard Scherf und Guido Zander: „Teilzeit und Lebensarbeitszeit als Bausteine flexibler Arbeitszeitmodelle“
06.10.2017, Fribourg (Schweiz)

Hier geht es zur Beschreibung der Veranstaltung und den Anmeldeinformationen

SSZ erneut in der Huffington Post

10 Gründe warum wir Arbeitszeit neu denken müssen

Die Huffington Post ist inzwischen auch in Deutschland eines der meistgelesenen digitalen Medien. Unter der Rubrik „Future of Work“ finden sich hier vielfältige Beiträge unterschiedlicher, häufig sehr namhafter Autoren über die Zukunft unserer Arbeitswelt. Mit dem Beitrag „10 Gründe warum wir Arbeitszeit neu denken müssen“ unseres Geschäftsführenden Partners, Guido Zander, ist jetzt SSZ erneut bei der Huffington Post präsent.

In dem Beitrag wird erläutert, was sich ändern muss, damit Unternehmen und Mitarbeiter die auf uns zukommenden Herausforderungen durch Digitalisierung und Demografie bewältigen können.

Lesen Sie den Beitrag hier.

10 Gründe warum wir Arbeitszeit neu denken müssen

Artikel in der Huffington Post vom 20.05.2016

Autor: Guido Zander

 

Finden Sie hier weiterführende Informationen zum Thema Arbeitszeitberatung.

SSZ bei der Podiumsdiskussion auf der Personal Süd gefragt

Unter dem Thema Arbeit 4.0 – Herausforderungen und Lösungsbausteine am Beispiel von Arbeitszeit, Personaldiagnostik und Talentmanagement hat Guido Zander im Rahmen der Zukunftsinitiative Personal bei einer Podiumsdiskussion bei der Personal Süd teilgenommen.

Als Experte für Arbeitszeit hat er dabei aufgezeigt, wie sich Arbeitszeitmodelle im Rahmen der Megatrends wie Digitalisierung, Industrie 4.0 und Demografie verändern müssen.

Guido Zander ZP

Aktuelle Veröffentlichungen in „HR Performance“, „Der Betriebsleiter“, „Arbeit & Arbeitsrecht“ und „IT & Production“

SSZ veröffentlicht vier Artikel zu den Themen Personaleinsatzplanung und Personalbemessung im März und April

Den Artikel „Die 5 häufigsten Fehler bei der Personalbemessung“ von Guido Zander wurde sogar gleich zweimal veröffentlich, einmal in einer gekürzten Variante in „DER BETRIEBSLEITER“ und einmal in einer ausführlichen Version in der „HR Performance“.

Unter dem Titel „Machen Sie sich unabhängig: Flexibler Einsatz der Belegschaft“ erläutert Dr. Burkhard Scherf in der Märzausgabe von „Arbeit & Arbeitsrecht“, wie Unternehmen im Zeitalter des Fachkräftemangels die Stammkapazität flexibilisieren können und somit weniger abhängig von der Verfügbarkeit qualifizierter Leihkräfte werden.

In der April-Ausgabe von „IT & Production“ beschreibt Guido Zander in dem Artikel „Gut geplant für Unternehmen und Mitarbeiter“, wie in Produktionsbetrieben die durch sinkende Losgrößen und steigende Variantenvielfalt immer stärkeren Auftragsschwankungen durch flexible Schichtsysteme und Personaleinsatzplanung abgedeckt werden können.

Eine Übersicht über unsere Veröffentlichungen mit der Möglichkeit, einzelne Beiträge als PDF-Dokument kostenlos anzufordern, finden Sie stets aktuell auf unserer Website unter „Publikationen“.

Die fünf häufigsten Fehler bei der Personalbemessung

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe April/2016)

In vielen Unternehmen gibt es keine Personalbedarfsermittlung oder einen methodisch nicht zielführenden Prozess. Anstatt dessen ist die Personalbemessung ein Aushandlungsprozess auf Basis subjektiver Einschätzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bzw. Mitarbeitervertretungen. Dies führt in der Regel zu Überbesetzungen, die sich kaum noch jemand leisten kann oder zu Unterbesetzungen, die oft zur Überlastung von Mitarbeitern und/oder Qualitätseinbußen bei der Arbeit führen. Daher werden im Folgenden die 5 häufigsten Fehler bei der Personalbemessung beschrieben:

  1. Es gibt keine strukturierte Personalbemessung
  2. Bedarf wird nur im Jahresdurchschnitt ermittelt
  3. Falsche oder fehlende Ermittlung des Reservebedarfs
  4. Es gibt keine Transparenz über die Nutzung der eingesetzten Arbeitszeit
  5. Es gibt keine Zeiterfassung

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Weiterführende Informationen zum Thema Personalbedarfsermittlung finden Sie hier.

Gut geplant für Unternehmen und Mitarbeiter

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in IT & Production, Ausgabe April/2016

Die Flexibilität der Schichtplanung hält mit den Anforderungen durch sinkende Losgrößen, Variantenvielfalt und Auftragsschwankungen oft nicht Schritt. Ein guter Grund, die Personaleinsatzplanung auf die Agenda zu setzen. Zumal mit dem richtigen Modell alle Beteiligte flexibler planen und agieren können.

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Machen Sie sich unabhängig: Flexibler Einsatz der Belegschaft

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Arbeit und Arbeitsrecht, Ausgabe März/2016)

Arbeitgeber haben bei saisonalen Spitzenbelastungen viele Optionen, auch wenn ihnen der Arbeitsmarkt oft einen Strich durch die Rechnung zu machen scheint. Unabhängig davon, wie man das Problem benennt, es ist in manchen Branchen schlicht nicht möglich, schnell gutes Personal zu finden.

  1. Fachkräftemangel: Märchen oder Realität?
  2. Leiharbeit: Lösung für Schwankungen des Personalbedarfs?
  3. Flexibler Einsatz der festen Mitarbeiter ist wirtschaftlich günstiger
  4. Wie gelingt ein bedarfsgerechter Personaleinsatz
  5. Flexibler Personaleinsatz erfodert Verständigung mit den Mitbestimmungsgremien
  6. Fazit: Flexibler Einsatz fest beschäftigter Mitarbeiter ist die überlegene Lösung

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SSZ Beratung erfolgreich auf der CeBIT 2016

Flexibilität fängt im Kopf an und bedeutet nicht non-stop Verfügbarkeit der Arbeitskräfte. Auch die Arbeitswelt 4.0 geht nicht ohne Menschen!

17.03.2016 „Die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 sind komplex. Qualifizierte Fachkräfte, die flexibel einsetzbar sind und dies jederzeit, möglichst rund um die Uhr. Oder menschenleere Hallen durch umfassende Digitalisierung. Diese Bilder stehen nebeneinander, denken wir an Arbeiten in der Zukunft“, betont Guido Zander, geschäftsführender Gesellschafter der SSZ Beratung, Feldkirchen bei München.

Flexible Arbeitszeitangebote sind wichtig, um auch zukünftig qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Flexibilität gilt für beide Seiten und es gibt klare Grenzen, so der Tenor der erfahrenen Berater im Gespräch auf der CeBIT 2016. Zum einen müssen die Unternehmen ihre Planungsverfahren modernisieren, um wichtige Mitarbeiter zu halten und keine Marktpotentiale zu verschenken. Auf der anderen Seite sind auch die Mitarbeiter gefragt, flexible Arbeitszeitangebote zu machen. Nur wenn sich beide Seiten aufeinander zu bewegen, kann der Weg erfolgreich sein. Effektives Ressourcen-management ist der Ansatz, den die spezialisierten Beratungsexperten in der Praxis verfolgen. „Wie genau das geht, da gibt es kein branchenübergreifendes einheitliches Konzept. Nur eines ist klar, ohne Menschen wird es nicht gehen“, erläutert Zander auf dem Podium.

„Flexibilisierung bedeutet vor allem bedarfsorientiert zu planen. Den Bedarf geben dabei sowohl der Markt als auch die Mitarbeiter vor“, macht Zander klar. In der Praxis heißt dies, die Mitarbeiter geben bei einer flexiblen Personaleinsatzplanung ihre Arbeitszeitwünsche vor, einige arbeiten in Teilzeit, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Und die Unternehmen erstellen eine marktgerechtere und bedarfsorientiertere Planung. Beide Seiten wissen so im Vorfeld, was sie erwartet und können verlässlicher planen.

„Für beide Seiten bieten flexible Arbeitszeiten zahlreiche Chancen und Möglichkeiten, die es zu nutzen gilt. Arbeitswelt 4.0 heißt, umfassende Flexibilisierung mit Vorteilen für beide Seiten“, ergänzt Zander.

„Das Miteinander im Mittelstand macht den Unterschied. Man kennt sich, vertraut sich, da sollte der Schritt zu einer flexiblen Arbeitszeitregelung doch eigentlich nur ein kleiner Schritt sein, denn ohne die Menschen wird es auch zukünftig nicht gehen“, schließt Zander.

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Sechs Gründe, warum Sie den Personaleinsatz in Ihrer Organisation optimieren sollten

Ihr nächstes Projekt? Optimierter Personaleinsatz!

Haben Sie alle Projektressourcen für das neue Jahr schon verplant? Hoffentlich nicht! Wir haben da nämlich noch einen wichtigen Vorschlag: Unser Geschäftsführender Partner, Dr. Burkhard Scherf, erklärt in unserem aktuellen Newsletter-Beitrag, warum die Optimierung des Personaleinsatzes in Ihrer Organisation unbedingt auf die Top-Liste Ihrer Projekte für 2016 gehört – es sei denn, Effizienz und Reaktionsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse wären für Sie ohne Bedeutung.

Lesen Sie nachfolgend den Beitrag „Sechs Gründe, warum Sie den Personaleinsatz in Ihrer Organisation optimieren sollten“!

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Neue Schichtmodelle für eine lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung – Teil II: Die Lösung

Flexible Schichtsysteme ermöglichen eine lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung im Schichtbetrieb

In der vergangenen Newsletter-Ausgabe hatten wir dargestellt, warum die meisten heute in der Praxis vorzufindenden Schichtpläne schon den heute typischen Anforderungen nicht genügen. Und damit noch weniger geeignet sind, zukünftige Herausforderungen an noch mehr Flexibilität zu erfüllen oder älteren Mitarbeitern zur Erholung mehr schichtfreie Tage zu ermöglichen.

Natürlich lassen wir es nicht bei der Problembeschreibung bewenden! In diesem Newsletter-Beitrag zeigen wir auf, wie Schichtpläne konstruiert werden können, die die notwendige Flexibilität sowohl für Bedarfsschwankungen aufweisen als auch eine ergonomisch sinnvolle Ersatzplanung für (aufgrund zusätzlicher Erholungstage) häufiger abwesender Mitarbeiter möglich machen.

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Finden Sie hier mehr Information zum Thema Arbeitszeitberatung.

Neue Schichtmodelle für eine lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung – Teil I: Die Herausforderung

Die Mehrzahl der heute praktizierten Schichtsysteme erfüllt die aktuellen Herausforderungen nicht – die Herausforderungen der Zukunft noch weniger

Praktiker kennen das Problem: Fast alle heute gängigen Schichtpläne scheitern, wenn – insbesondere in den Urlaubsmonaten – die Abwesenheitsquoten steigen oder es im Jahresverlauf sich ändernde Besetzungsstärken abzusichern gilt. Von einer wirklich bedarfsgerechten Schichtbesetzung kann dann häufig nicht mehr die Rede sein und die notwendigen Umplanungen zerstören die Ergonomie der Pläne.

In unserem aktuellen Newsletter-Beitrag beschreiben wir, warum die Anforderungen an Schichtpläne in Zukunft noch herausfordernder werden und warum die heute gängigen Pläne diesen Herausforderungen nicht mehr genügen können. In der nächsten Newsletter-Ausgabe folgt dann die Beschreibung der Lösung: Wie können Schichtpläne konstruiert werden , die für die Herausforderungen von heute und morgen gewappnet sind?

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Handbuch der Personaleinsatzplanung

herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Fank und Dr. Burkhard Scherf

 

weiterführende Informationen zum Thema Personaleinsatzplanung finden Sie hier

Nine-to-five hat ausgedient: Neue Wege der Flexibilisierung zum Vorteil von Unternehmen und Mitarbeitern

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 5/2015)

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Die digitalisierte, sich selbst steuernde Produktion soll Unternehmen flexibler machen. Immer kürzere Lieferfristen und eine individualisierte Fertigung bis hin zur Losgröße 1 sind die Ziele, die mittelfristig realisiert werden sollen. Dies unterstützt auch die Bundesregierung als wesentlichen Bestandteil ihrer High-Tech-Strategie. Führende Experten sind sich sicher, dass durch die zunehmende Automatisierung und Flexibilisierung der Produktion sowie die flächendeckende Vernetzung Cyber-physischer Systeme der Produktionsstandort Deutschland langfristig gesichert werden kann.

Was bisher in der Öffentlichkeit nur sehr wenig diskutiert wird: Diese neuen Formen der Produktion erfordern auch in Bezug auf die Mitarbeiter eine bislang unbekannte Anpassungsfähigkeit. Die immer teureren, hochautomatisierten Anlagen müssen noch stärker ausgelastet werden. Dies wird den Trend zu Schichtarbeit, insbesondere auch vollkontinuierlicher Schichtarbeit, weiter verstärken. Aufgrund kurzer Lieferfristen und immer individueller gefertigter Produkte werden Produktions- und damit Schichtpläne in immer kürzeren Fristen erstellt und modifiziert. Die Mitarbeiter müssen sehr flexibel eingesetzt werden – flexibel im Hinblick auf ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort – je nach Auftragslage in kürzeren oder längeren Schichten, in verschiedenen Hallen und an unterschiedlichen Maschinen.

Benötigt werden also gut qualifizierte, im Hinblick auf Arbeitszeit und Arbeitsort flexible Mitarbeiter. Dem gegenüber steht die demografische Entwicklung. Hinzu kommt der mit dem demografischen Wandel einhergehende Wertewandel. Gerade junge Menschen streben eine ausgewogene Work-Life-Balance an.

Arbeitgeber sind für eine erfolgreiche Positionierung in den Märkten der Zukunft also gezwungen, flexible Arbeitszeitlösungen zu finden, die ihren Produktionsanforderungen genügen (bedarfsgerechter Einsatz der Mitarbeiter, flexibel dem jeweiligen Produktionsplan entsprechend) und gleichzeitig auch auf Zustimmung bei ihren Mitarbeitern stoßen. Es klingt fast wie die Quadratur des Kreises: Flexibler, dem Produktionsbedarf entsprechender Einsatz von Mitarbeitern in Schichtsystemen – und die Mitarbeiter sollen das auch noch attraktiv finden? Die Frage ist nur, kann dies funktionieren?

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Arbeitszeit 4.0: 6 Zutaten für den Ausgleich der Interessen

Artikel in der Huffington Post vom 20.07.2015

Autor: Dr. Burkhard Scherf

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5 Fragen zu Industrie 4.0, die heute noch (fast) niemand offen stellt

Beitrag in der Huffington Post vom 01.06.2015

Autor: Dr. Burkard Scherf

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Personaleinsatzplanung für Assekuranzen

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in vb Versicherungsbetriebe, Ausgabe 2/2015)

Finanzkrise, Kostendruck, demographischer Wandel, neue Wertvorstellungen und Technologien – eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst die Versicherungsunternehmen. Diese müssen reagieren, um am Markt bestehen zu können. Durch das Internet und veränderte Vertriebswege sind Versicherungsprodukte für die Kunden vergleichbarer geworden, dies hat den Kostendruck deutlich erhöht. Vertriebskooperationen und Kundenorientierung werden immer wichtiger. Zufriedenheit machen die Kunden an der Service-Qualität fest und nicht an den eigentlichen Produkteigenschaften. Damit wächst der Druck, immer bessere Serviceleistungen zu liefern, ohne dass diese durch einen höheren Preis kompensiert werden könnten. Preisvergleiche auf Knopfdruck im Internet verbieten es, signifikant teurer zu sein als die Wettbewerber.

Diese Entwicklung  stellt die Versicherer gerade in den personalintensiven Service-Bereichen (z.B. Vertrags- und Schadenservice) vor die Aufgabe, eine verbesserte Produktivität der eingesetzten Arbeitszeit zu erreichen. Dies geht über technische Prozessverbesserungen hinaus, eine gezielte Personaleinsatzplanung wird erforderlich…

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Mobile Personaleinsatzplanung wartet darauf entdeckt zu werden

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 1/2015)

Im Bereich der klassischen Zeitwirtschaft, insbesondere der Zeiterfassung, sind Angebot und Nutzung mobiler Funktionen schon seit geraumer Zeit verbreitet: Zeiterfassung per Telefon, Smartphone oder Tablet haben sich schon vor Jahren in den Produktangeboten etabliert. Bei der Personaleinsatzplanung (PEP) war dies bisher nicht so klar erkennbar. Einerseits sind die typischen Funktionen und Dialoge der PEP häufig mit einer gewissen Komplexität behaftet, so dass es häufig nicht trivial sein dürfte, diese auf den vergleichsweise kleinen Displays von Smartphones oder Tablets praktikabel nutzbar zu machen. Andererseits stellt sich die Frage nach dem praktischen Nutzen: Befindet sich der typische Einsatzplaner nicht sowieso an einem Schreibtisch mit PC oder Laptop? Beschränkt sich die sinnvolle Funktionalität einer mobilen PEP nicht ohnehin auf ein paar einfache Abfrage-Funktionen für die Mitarbeiter?

Dies waren die Hintergründe einer Marktbefragung zum Thema „Nutzung mobiler Endgeräte für die Personaleinsatzplanung“, die Dr. Scherf Schütt & Zander gemeinsam mit HR Performance im Januar 2015 durchgeführt hat.

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Der wirtschaftliche Nutzen von Personaleinsatzplanung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Ausgabe 6/2014)

Es ist mittlerweile unbestritten, dass durch eine optimierte Personaleinsatzplanung (PEP) erhebliche wirtschaftliche Nutzenpotentiale gehoben werden können. Dies gilt besonders in einem Hochlohnland wie Deutschland, mit einer Vielzahl von gesetzlichen, tariflichen oder in Betriebsvereinbarungen hinterlegten Regulierungen des Personaleinsatzes. Weniger klar ist häufig, durch welche Maßnahmen ein optimierter Personaleinsatz und der damit verbundene Nutzen erzielt werden kann. Eine Quelle häufiger Missverständnisse ist dabei die Frage, welchen Anteil eine PEP-Software an der Generierung des wirtschaftlichen Nutzens hat. So richtig es ist, dass in vielen, zumindest den komplexeren Fällen die vollen Nutzenpotentiale nur mit Nutzung einer PEP-Software erschlossen werden können, so falsch ist der Umkehrschluss, dass allein durch Einsatz einer Software-Lösung eine wirtschaftlich wirksame Personaleinsatzplanung erreicht werden kann. Dieser Beitrag beschreibt die wesentlichen Voraussetzungen für das Erreichen eines wirtschaftlich optimierten Personaleinsatzes und den Beitrag, den Software-Systeme dazu leisten können.

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Interview mit Guido Zander in HR Performance

Arbeitszeitmodelle und Zeitwirtschaft – aktuelle Entwicklungen

Wie individuell können Arbeitszeitmodelle sein? Gibt es eine wachsende Nachfrage nach Teilzeitarbeit oder Arbeitszeitreduzierung? Welche Rolle spielen Arbeitszeitkonten und Langzeitkonten in der Praxis? Diese und einige Fragen mehr stellte Chefredakteur Franz Langecker unserem Geschäftsführenden Partner, Guido Zander, in einem Interview für Ausgabe 6/2014 der Zeitschrift „HR Performance“. Die Antworten Zanders, seit vielen Jahren als Berater und Impulsgeber ein versierter Kenner des Themas, wurden unter der Überschrift „Unternehmen schaden sich selbst, weil sie Zeitwertkonten nicht nutzen“ zusammengefasst.

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Länger gesunde Mitarbeiter beschäftigen – flexible und altersgerechte Schichtmodelle

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Ausgabe 7/2014)

Aufgrund des demografischen Wandels wird der Anteil älterer Mitarbeiter in den Betrieben weiter steigen. Dies bringt große Herausforderungen mit sich. Die wenigsten Mitarbeiter werden unter den aktuellen Schichtbedingungen bis zum Renteneintrittsalter arbeiten können. Schichtmodelle, die ältere Mitarbeiter entlasten und damit deren Beschäftigung bis ins höhere Alter ermöglichen, werden immer wichtiger. Dies gilt umso mehr, da gerade in Betrieben mit überwiegend körperlich belastender Tätigkeit viele Mitarbeiter bis heute zum Teil deutlich vor dem Erreichen des Renteneintrittsalters ausscheiden. Durch die Entlassungswellen der letzten Jahre ist der Anteil älterer Mitarbeiter gerade in produzierenden Betrieben oftmals relativ hoch. Deshalb heißt es, kurzfristig handeln und die Mitarbeiter mit dem Ziel einer verlängerten Arbeitsfähigkeit zu entlasten.

Eine Maßnahme ist die Einführung flexibler Schichtmodelle. Derartige Modelle können einerseits den teilweisen Ausfall von Mitarbeitern mit reduzierter Anzahl von Schichten kompensieren und bieten andererseits eine Möglichkeit, über Zusatzschichten Zeitguthaben für ein Lebensarbeitszeitmodell anzusammeln. Dieses Guthaben federt die finanziellen Folgen einer temporären Teilzeitbeschäftigung ab.

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Trends: Personaleinsatzplanung in Logistik und Finanzdienstleistung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, 6/2013)

Die Optimierung der Personaleinsatzplanung bleibt in den Unternehmen in Deutschland weiterhin von großer Wichtigkeit. In kaum einem anderen Thema besteht ein vergleichbares Potential für eine spürbare Senkung der Personalkosten bei gleichbleibender oder sogar verbesserter Produktions- und Service-Qualität. Große Unterschiede sind dabei festzustellen in der Art und Weise, wie sich verschiedene Branchen diesem Thema nähern und in welchem Tempo sich Softwaresysteme zur Personaleinsatzplanung in den Branchen ausbreiten.

Während in Handel und Produktion die Nutzung solcher Systeme schon eine längere Historie und größere Verbreitung besitzt, haben andere Branchen erst in den letzten Jahren begonnen, sich mit einer systematischen Personaleinsatzplanung (PEP) und der Nutzung entsprechender IT-Systeme auseinanderzusetzen. Einen starken Trend hin zu einer stärkeren Beschäftigung mit dem Thema PEP erleben wir in jüngster Zeit in den Branchen Logistik und Finanzdienstleistung. Deren branchenspezifische Besonderheiten und die daraus resultierenden Anforderungen an ein Softwaresystem zur PEP werden nachfolgend skizziert.

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Familienpflegezeitgesetz und Auswirkungen auf Zeitwirtschaftssysteme

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, 1/2012)

Das Familienpflegezeitgesetz unterstützt die Möglichkeit, eine temporäre Verkürzung der Arbeitszeit für den Mitarbeiter durch ein negatives Wertguthaben finanziell teilweise zu kompensieren, indem es dem Arbeitgeber die Vorfinanzierung abnimmt und ihn vor dem Kredit-Ausfallrisiko schützt: Das Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben gewährt dem Arbeitgeber einen zinslosen Kredit in Höhe der Aufstockung auf das monatliche Entgelt. Verlässt der Arbeitnehmer in der Nachpflegephase den Arbeitgeber und kommt anschließend seiner Pflicht zur Rückzahlung der Aufstockungsbeträge aus der Pflegephase nicht nach, wird dem Arbeitgeber der Kredit des Bundesamts erlassen. Eine Familienpflegezeitversicherung kann zusätzlich das Risiko des Todes oder der Berufsunfähigkeit des Arbeitnehmers absichern. Es gibt auf Basis des Gesetzes drei grundsätzliche Wege, wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer die vorübergehende Arbeitszeitreduzierung mit Entgeltaufstockung aufgrund der Pflege eines Familienangehörigen miteinander vereinbaren können:

  1. Die Entgeltaufstockung wird aus einem bereits bestehenden Wertguthaben gemäß Flexi II finanziert – dieser Weg bestand auch vor Verabschiedung des Familienpflegezeitgesetzes schon und kann unverändert weiter genutzt werden.
  2. Die Entgeltaufstockung und ihr Ausgleich in der Nachpflegephase werden über ein in Zeit geführtes Arbeitszeitkonto abgerechnet.
  3. Durch die Entgeltaufstockung entsteht ein negatives, in Geld geführtes Wertguthaben, das in der Nachpflegephase in Geld (Entgeltabzug) ausgeglichen wird.

Aus den drei Durchführungswegen entstehen jeweils unterschiedliche Anforderungen an ein Zeitwirtschaftssystem, das die Umsetzung unterstützen soll. Dies wollen wir am folgenden Beispiel beschreiben.

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Lebensarbeitszeitkonten als Bestandteil eines krisenfesten Arbeitszeitmodells

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „Lohn+Gehalt Spezial“, Dezember 2009)

Zeitwertkonten werden heute meistens diskutiert unter den Aspekten der Administration von Wertguthaben, der Insolvenzsicherung oder der Abwicklung von Störfällen. Im Vergleich dazu kommen die Fragen, wie ein normal verdienender Arbeitnehmer sein Zeitwertkonto mit ausreichendem Volumen füllen kann und wie Lebensarbeitszeitkonten gestaltet sein müssen, damit sie auch für das Unternehmen betriebswirtschaftlich sinnvoll sind, in der Diskussion häufig zu kurz. In diesem Beitrag sollen gerade diese Fragen diskutiert werden und dies vor dem Hintergrund eines Arbeitszeitmodells, das sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bewährt, wie wir sie derzeit erleben.

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Warum die Einführung einer PEP-Software häufig scheitert

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „HR Performance“, Ausgabe 07/2009)

Die Implementierung einer bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung birgt ohne Zweifel ein hohes Potential, die Produktivität einer Organisation deutlich zu steigern. Durch systematische Prognose des Personalbedarfs, Planung und Steuerung der Arbeitszeiten entsprechend diesem Bedarfsverlauf und konsequentes Controlling der Arbeitszeitproduktivität können Leerzeiten vermieden, sowie Überstunden und Einsatz externer Mitarbeiter auf das notwendige Maß reduziert werden.

Softwaresysteme zur Personaleinsatzplanung (PEP) spielen hierbei häufig eine wichtige Rolle, da sie die Planungsprozesse operativ besser handhabbar machen und die benötigten Daten liefern, durch die die Ergebnisse der Planung transparent werden. Dazu trägt auch bei, dass die am Markt verfügbaren Softwaresysteme in den letzten Jahren deutliche funktionale Fortschritte gemacht haben – auch wenn es immer noch Funktionsbereiche gibt, in denen eine stärkere Software-Unterstützung wünschenswert ist.

In der Praxis ist jedoch immer noch festzustellen, dass eine Vielzahl von Projekten zur Einführung von PEP-Software nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, dass Zeit- und Kostenbudgets regelmäßig überschritten werden und manches Projekt noch vor der Inbetriebnahme der Software abgebrochen wird (vergleiche die Beispiele problematischer Projektverläufe). Bedeutet dies, dass auf die Einführung solcher Software aus Risikogründen besser ganz verzichtet werden sollte? In diesem Beitrag stellen wir typische Problemsituationen solcher Software-Einführungsprojekte dar, erläutern die Ursachen und schlagen einen Weg für eine gesicherte Software-Implementierung vor.

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Argumente bitte: Pro und Contra Langzeitkonten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Personalwirtschaft, Sonderheft 07/2009, S. 24 ff.)

Die einen sind begeistert, die anderen schütteln abwertend den Kopf – wie bei vielen Dingen im Leben, so scheiden sich auch beim Instrument der Zeitwertkonten die Geister. Arbeitszeitexperte Dr. Burkhard Scherf, ein Verfechter der Langzeitkonten, hat sich mit den Argumenten der Kritiker auseinandergesetzt.

In verschiedenen Publikationen wurde in der jüngeren Vergangenheit der Nutzen von Langzeitkonten grundsätzlich in Frage gestellt. Von anderer Seite wurden Langzeitkonten unter anderem als Mittel für die Vermeidung von Steuern und Sozialabgaben empfohlen – dies hat sich aber spätestens mit dem Flexigesetz II erübrigt. Per se sind Langzeitkonten weder gut noch schlecht. Ob sie vorteilhaft sind, hängt vor allem davon ab, wie sie im konkreten Einzelfall ausgestaltet werden. Attraktiv sind Langzeitkonten, weil sie sehr flexible Möglichkeiten zur Begegnung der mit dem demografischen Wandel der Gesellschaft einhergehenden Probleme bieten und gleichzeitig auch für Mitarbeiter attraktiv gestaltet werden können (zum Beispiel Nutzung zur Unterlegung von Sabbaticals, Elternzeit oder Vorruhestand).

Nachfolgend werden einige Argumente der Kritiker an Langzeitkonten diskutiert. Die genannten Argumente 1-4 beziehen sich auf Michael Weidinger („Langzeitkonten im Abseits“, in: HR-Services, April 2008), die Argumente 5-9 auf Andreas Hoff („Warum auf Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten verzichtet werden sollte“, in: WSI-Mitteilungen 11/2007). In dieser Diskussion setzen wir voraus, dass wir über ein sinnvoll konstruiertes Langzeitkonten-Modell sprechen, das heißt:

  • Die Langzeitkonten sind in eine Gesamt-Systematik von Zeitkonten eingebettet, die auch kurzfristige Zeitkonten und betrieblich nutzbare Beschäftigungssicherungskonten umfasst.
  • Alle Zeitkonten unterliegen einer bedarfsorientierten Steuerung der Arbeitszeit, es gibt also keine Beliebigkeit der Nutzung von Zeitkonten.

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Bedarfsorientierter Personaleinsatz im Schichtbetrieb

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in „Lohn+Gehalt“, Ausgabe 07/2009)

Gerade unter den Bedingungen eines Schichtbetriebs fördert ein systematisch betriebener bedarfsorientierter Personaleinsatz erhebliche wirtschaftliche Potentiale zu Tage. Nachfolgend werden die wichtigsten Potentialfelder beschrieben und mit Beispielen verdeutlicht. Jedes der angesprochenen Potentiale entspricht einem typischen Problem der wirtschaftlich sinnvollen Arbeitszeitgestaltung im Schichtbetrieb. Das wichtigste Ergebnis schon vorweg: In der Regel lassen sich durch die Umsetzung von Verfahren des bedarfs­orientierten Personaleinsatzes Anteile von 5% oder mehr an den Personalkosten einsparen. Dazu ist häufig kein Stellenabbau erforderlich, vielmehr ergibt sich dieses Potential schon aus der Reduktion vermeidbarer Mehrarbeit sowie aus einem reduzierten Einsatz von Leiharbeitnehmern oder Aushilfen.

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Zeitwertkonten – Abgrenzung sowie Fragen und Antworten aus personalwirtschaftlicher Sicht für Unternehmen

(Autoren: Dr. Burkhard Scherf und Dr. Thomas Kick, Auszug aus der Veröffentlichung in Sonderdruck Lohn und Gehalt, Sonderheft 06/2009)

Wie können Zeitwertkonten (Wertkonten) im Sinne des Flexi-Gesetzes (§§ 7 ff. SGB IV) von „normalen“ bzw. „klassischen“ (Arbeits-) Zeitkonten unterschieden werden?

1.1 Rechtliche Abgrenzung
Welche Arbeitszeitvereinbarungen sind gemäß „Flexi II“ als Wertguthabenvereinbarungen zu verstehen? Die Definition einer Wertguthabenvereinbarung erfolgt in § 7 b SGB IV. Demnach liegt dann eine Wertguthabenvereinbarung vor, wenn

  1. der Aufbau des Wertguthabens auf Grund einer schriftlichen Vereinbarung erfolgt,
  2. diese Vereinbarung nicht das Ziel der flexiblen Gestaltung der werktäglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder den Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszeitzyklenverfolgt,
  3. Arbeitsentgelt in das Wertguthaben eingebracht wird, um es für Zeiten der Freistellung von der Arbeitsleistung oder der Verringerung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit zu entnehmen,
  4. das aus dem Wertguthaben fällige Arbeitsentgelt mit einer vor oder nach der Freistellung von der Arbeitsleistung oder der Verringerung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit erbrachten Arbeitsleistung erzielt wird und
  5. das fällige Arbeitsentgelt insgesamt 400 Euro monatlich übersteigt, es sei denn, die Beschäftigung wurde vor der Freistellung als geringfügige Tätigkeit ausgeübt. Zudem wird in § 7 Abs. 1 a SGB IV der Fortbestand einer Beschäftigung während der Freistellung insofern konkretisiert, als die Dauer der Freistellung mehr als einen Monat beträgt und das monatlich fällige Arbeitsentgelt (aus dem Wertguthaben nach § 7 b SGB IV) während der Freistellung nicht unangemessen vom monatlichen Entgelt der vorausgegangenen 12 Kalendermonate abweicht.

Handlungsbedarf:
Arbeitszeitmodelle, deren Zweckbestimmung nicht explizit auf die flexible Gestaltung der täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder auf den Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszeitzyklen ausgerichtet ist, gilt es zu überprüfen. Nur dadurch kann …. (Neugierig? Fordern Sie hier den kompletten Artikel an)

1.2 Praktische Abgrenzung
In der personalwirtschaftlichen Praxis werden meist verschiedene Zeitkonten nebeneinander benötigt. Praktisch jedes Unternehmen braucht Kurzzeit-Konten (z.B. Gleitzeit- oder Jahresarbeitszeit- Konten) für den Ausgleich von Bedarfsschwankungen in der kurzfristigen Perspektive. Heute noch weniger verbreitet, aber nicht weniger wichtig, sind sog. Beschäftigungssicherungskonten, über die die Auswirkungen längerfristiger konjunktureller Zyklen abgefedert werden können. Dies beweist sich aktuell wieder einmal angesichts des derzeitigen Konjunktureinbruchs. Unternehmen, die planvoll mit solchen Beschäftigungssicherungskonten umgehen, können zumindest Kurzarbeit und Personalabbau verzögern oder gar verhindern und damit die massiven Folgekosten des zyklischen Personalauf- und -abbaus erheblich reduzieren und sich ihren Bestand an qualifiziertem Personal für den nächsten konjunkturellen Aufschwung sichern (vgl. Abb. 1). Sowohl Kurzzeit- als auch Beschäftigungssicherungskonten entsprechen nicht der Definition einer Wertguthabenvereinbarung gemäß § 7 b (SGB IV) des Flexigesetz II, müssen also nicht als Wertguthaben geführt und zwingend gegen Insolvenz gesichert werden. (Es kann aus anderen Überlegungen heraus aber angezeigt sein, auch die auf Beschäftigungs – sicherungskonten entstehenden Guthaben gegen Insolvenz zu sichern.) …

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Langzeitkonten: Ein Weg aus der Demografiefalle

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CHEManager, 11 – 12 2009, S. 8 ff.)

Mit dem Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ in der chemischen Industrie ist die Nutzung von Langzeitkonten wieder stärker in den Fokus der Chemiebranche geraten. Der Tarifvertrag schreibt vor, dass erstmals für 2010 ein Demografiefonds geschaffen wird, in den durch die Arbeitgeber jährlich ein Betrag von 300 Euro pro Tarifmitarbeiter eingezahlt wird. Bis zum 31. Dezember 2009 ist als Basis für die Verwendung des Fonds eine Demografieanalyse durchzuführen und bis zum gleichen Stichtag eine Betriebsvereinbarung über die Verwendung des Fonds zu schließen. Geschieht dies nicht rechtzeitig, muss der Demografiefonds zwingend für ein Langzeitkonto verwendet werden bzw. bei Unternehmen bis maximal 200 Arbeitnehmern für die tarifliche Altersversorgung.

Der Tarifvertrag schafft also in den Unternehmen einen akuten Termindruck, sich mit den Voraussetzungen und der Verwendung des Demografiefonds auseinanderzusetzen. Nun sollte die Beschäftigung mit Altersstruktur und Langzeitkonten nicht nur dazu dienen, den Wortlaut des Tarifvertrags zu erfüllen. Hintergrund dieser Vorschriften ist ja die sehr reale Problematik, die durch die demografischen Verschiebungen in der Gesellschaft auf die Unternehmen zukommt: Mit alternden Belegschaften wird die heute gewohnte Arbeitsproduktivität, insbesondere in Bereichen mit kontinuierlicher Schichtarbeit, nicht aufrecht zu erhalten sein. Die Unternehmen müssen sich daher mit Vorruhestandsregelungen und erhöhten Krankheitskosten auseinandersetzen, denn ältere Mitarbeiter weisen statistisch mehr Krankheitstage auf.

Langzeitkonten können erhebliche Beiträge zur Dämpfung dieser Problematik beisteuern:

  • Sie schaffen Möglichkeiten für individuelle und flexible Vorruhestandsmodelle und sind dabei kostengünstiger für Unternehmen als Altersteilzeit oder Abfindungsmodelle.
  • Sie wirken den erhöhten Krankheitsquoten und -kosten einer strukturell gealterten Belegschaft entgegen.
  • Sie ermöglichen es älteren Schichtmitarbeitern ihre Nacht- oder Wechselschichten ohne allzu große finanzielle Verluste zu reduzieren.
  • Sie helfen insbesondere Mitarbeitern niedriger Entlohnungsstufen, finanzielle Lücken beim Übergang in die gesetzliche Rente zu vermeiden – und das trotz des erhöhten Renteneintrittsalters.
  • Sie machen Unternehmen, die eine flexible Nutzung von Langzeitkonten anbieten, zu attraktiven Arbeitgebern für qualifizierte Mitarbeiter.

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Anforderungen an Zeitwirtschaftssysteme durch Flexi II

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Sonderdruck zu Heft 1/2009, S. 14 ff.)

Das „Flexigesetz II“ einerseits und die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an eine bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung andererseits erfordern eine saubere Strukturierung und Trennung verschiedener Zeitkonten. Zunächst einmal müssen Zeitguthaben, die in eine Wertguthaben­ver­ein­barung gemäß Flexigesetz II einfließen sollen, von den übrigen Zeit­konten separiert werden, die der flexiblen und bedarfsgerechten Gestaltung der betrieblich erforderlichen Arbeitszeiten dienen. Bei den betrieblich benötigten Arbeitszeit­konten sind in der Regel wiederum Unterschiede im Hinblick auf die Art der Nutzung zu berücksichtigen. So werden in vielen Unternehmen Zeitkonten zum Ausgleich kurzfristiger (z.B. saisonaler) Bedarfsschwankungen und parallel dazu Langzeitkonten benötigt, die dem Ausgleich langfristiger konjunktureller Zyklen dienen. Die daraus resultierenden Anforderungen an Zeitwirtschaftssysteme im Hinblick auf die Verwaltung der unterschiedlichen Zeitkonten sollen in diesem Beitrag beschrieben werden. Wir gehen dabei von einem konkreten Beispiel zur Nutzung dreier unterschiedlicher Zeit­konten in einem Unternehmen aus und beschreiben, welche Anforderungen an ein Zeitwirt­schaftssystem daraus resultieren. Abschließend werden einige Use Cases beschrieben, mit deren Hilfe die Eignung von Zeitwirtschaftssystemen für die Abbildung solcher Funk­tionen überprüft werden kann.

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Personaleinsatzplanung als Hilfsmittel in der Krise

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Performance, Heft 8/2008, S. 10 ff.)

Unternehmen, die ihre Personalkapazitäten zyklisch dem Konjunkturverlauf anpassen, tragen sowohl im Aufschwung als auch dann erneut in der Rezession Anpassungskosten (siehe Abbildung 1): Headhunting, Opportunitätskosten durch temporäre Unterbesetzung oder Qualitätsprobleme mit unerfahrenen Mitarbeitern in der Personalaufbau-Phase, Kosten der temporären Überkapazität, Kosten für Abfindungen oder Sozialpläne u.ä. in der Phase des Personalabbaus. Diese Kosten, aber auch der durch den Personalabbau in der Krise erzeugte Personalmangel beim nächsten Aufschwung könnten vermieden werden, wenn es gelänge, die Personaldecke zu halten und den langfristigen Zyklus zumindest überwiegend durch den Auf- und Abbau von Zeitkonten abzufangen.

Wenn also zyklischer Auf- und Abbau von Personal nicht die Lösung ist, was sollte man statt dessen in der Krise tun? Die Antwort lautet: Schaffen Sie Zeitkontensysteme, mit denen Sie den wesentlichen Teil der konjunkturellen Auswirkungen abfedern können. Ist dies mengen­mäßig überhaupt möglich? Das hängt natürlich davon ab, wie stark jedes einzelne Unter­nehmen von den konjunkturellen Ausschlägen betroffen ist. Aber in der Regel ist es möglich. Dazu ein Rechenbeispiel:

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Wirksamere Personaleinsatzplanung tut not

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Versicherungswirtschaft, Heft 19/2008, S. 1646 ff.)

Bis vor wenigen Jahren glichen die Backoffice-Bereiche der deutschen Versicherungs­gesellschaften im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung noch dem vielbesungenen „Tal der Glückseligen“: Im Rahmen großzügiger Gleitzeitregelungen konnten die Mitarbeiter im wesentlichen selbst entscheiden, wann sie wie viel arbeiteten bzw. wann sie Urlaub oder Gleittage in Anspruch nahmen. Einzige Ausnahme bestand traditionell im Jahresendgeschäft, wo grundsätzlich mittels Überstunden soviel Mitarbeiter wie möglich vorgehalten wurden. Das tägliche Recht auf 7,6 Stunden Arbeit – auch in bedarfsschwächeren Monaten – wurde bisher nicht in Frage gestellt. Heute denken praktisch alle Organisationen darüber nach, wie der Einsatz der Arbeitszeit wirtschaftlicher erfolgen kann und welche Arbeitszeitmodelle dafür einzusetzen wären. Zu häufig erschöpfen sich die Lösungen des Problems leider noch in pauschalem Stellenabbau, ohne dass organisatorische Veränderungen der Nutzung der Arbeitszeit eingeleitet würden. Einige Unternehmen arbeiten allerdings bereits in konkreten Veränderungsprojekten mit dem Ziel, die Nutzung der vertraglichen Arbeitszeiten – auch und gerade im Backoffice – gezielt zu optimieren.

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Nutzung von Langzeitkonten in der betrieblichen Praxis

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Nr. 3 / 2008, S. 17ff.)

Im Zusammenhang mit der Diskussion flexibler Arbeitszeitformen treten Langzeit- bzw. Zeitwertkonten zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses. Laut einer aktuellen Studie unter rund 100 großen und mittleren Unternehmen sehen 94% der Unternehmen Zeit­wert­konten als wichtiges Element zur Bewältigung der demografischen Heraus­for­de­rungen auf dem Arbeitsmarkt an. Auch der Gesetzgeber gibt dem Thema zunehmendes Gewicht in Form einer derzeit vorbereiteten Gesetzesnovelle zur besseren Absicherung von Lebens­arbeits­zeit­konten. Ihre Nutzung für verschiedene Zwecke wird dabei diskutiert, sowohl für die Anpas­sung an unterschiedliche Niveaus des Personalbedarfs im Zeitverlauf als auch für einen vorgezogenen Renteneintritt oder als Baustein im Rahmen einer betrieblichen Alters­ver­sor­gung. Häufig werden diese Diskussionen dabei hauptsächlich vor dem Hintergrund sozial­ver­si­che­rungsrechtlicher Fragen oder der Möglichkeit der Vermei­dung oder Verschiebung von Steuern und Sozialabgaben geführt – was im Folgenden ausdrück­lich nicht Gegenstand sein soll. Dieser Beitrag beschäftigt sich vielmehr mit der Frage, welche Effekte sich in der Praxis der Unternehmen durch Langzeitkonten erzielen lassen. Dabei geht es u.a. um die Frage, inwie­weit eine Nutzung von Langzeitkonten für die betriebliche Altersversorgung im Inte­res­se der Unternehmen liegen kann, da dies im Einzelfall im Konflikt stehen kann mit der Nutzung von Zeitkon­ten zur bedarfsgerechten Steuerung der Perso­nal­ver­fügbarkeit.

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Auswahl und Einführung von Personaleinsatzplanungs- und Zeitwirtschaftssystemen

(Autor: Guido Zander, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers 8/2007)

Software zur Personaleinsatzplanung und Zeitwirtschaft setzt sich derzeit immer stärker im Markt durch. Die führenden Anbieter erleben derzeit eine starke Nachfrage nach ihren Systemen. Viele Unternehmen prüfen derzeit die Beschaffung eines solchen Systems. Gleichzeitig fällt es aber vielen Anwendern aus den Fachbereichen schwer, die Unterschiede zwischen den angebotenen Systemen und deren Auswirkungen für den praktischen Einsatz im jeweiligen Unternehmen vorherzusehen. Dieser Beitrag gibt deshalb einen kurzen Leitfaden für die Auswahl und Einführung einer PEP-Software. Gerade im Thema Personaleinsatzplanung gibt es eine Vielzahl von Softwaretools mit unterschiedlichstem funktionalem Umfang und auch unterschiedlichsten Philosophien, wie ein Planungsprozess unterstützt wird. Deshalb sollte man bei der Bewertung der Tools auch nicht in Kategorien wie „gut“ oder „schlecht“ denken, sondern überlegen, wie der Planungsprozess im eigenen Unternehmen aussieht und zukünftig aussehen soll, welche Unterstützungsfunktionen innerhalb dieses Prozesses sinnvoll sind und welches Tool diese am besten unterstützt. Damit der Kauf einer Software zur Personaleinsatzplanung das gewünschte Ergebnis bringt, werden im Folgenden die vier notwendigen Schritte in einem Softwareauswahlprozess beschrieben:

Schritt 1: Definition eines Prozesses zur Personaleinsatzplanung
Viele Unternehmen nähern sich einem organisatorischen Thema erst einmal aus der Softwaresicht. Man möchte z.B. Projektmanagement einführen und kauft sich ein Projektmanagementtool oder man möchte Personaleinsatzplanung betreiben und kauft sich eine Software zur Personaleinsatzplanung. Bei oder nach der Einführung merkt man dann, dass die gewünschten Effekte ausbleiben, weil gar nicht klar ist, welcher Prozess durch das Tool unterstützt werden soll.

Deshalb ist es wichtig, zunächst den Prozess zu klären, bevor man sich an die Software-Auswahl begibt.

Bei der Prozessdefinition wird festgelegt, wer wann wen mit welchen Informationen plant und wie das Planungsergebnis aussehen soll. Dabei müssen Fragen wie z.B. „Werden die Mitarbeiter zentral oder dezentral geplant?“, „Inwieweit sollen die Mitarbeiter am Planungsprozess (Wunschdienste) beteiligt werden?“, „Welche Informationen sollen bei der Planung berücksichtigt werden? Zeitkonten, Mitarbeiterwünsche, Bedarfe, etc.?“, „Wenn mehrere Kriterien aufeinander treffen und sich widersprechen, was ist z.B. wichtiger: Das Einhalten des Zeitkontos oder die Erfüllung des Mitarbeiterwunsches?“

Diese und andere Fragen müssen geklärt werden und deren Beantwortung hat weit reichende Auswirkungen auf die Anforderungen an eine Software. So hängt von der Beantwortung dieser Fragen ab, inwieweit die Software eine Komponente im Intranet benötigt, über das die Mitarbeiter Wünsche eingeben können. Oder inwieweit sollen Automatismen den Planer unterstützen und nach vorgegebenen Regelwerken einen Planungsvorschlag erzeugen? Müssen Qualifikationen bei der Planerstellung berücksichtigt werden? Sollen bei der Planung fest vorgegebene Schichten verplant oder die Arbeitszeiten frei nach Bedarf erzeugt werden?

Darüber hinaus hat die Definition eines einheitlichen Planungsprozesses den Effekt, dass es einfacher bzw. kostengünstiger wird, ein Planungstool zu finden, als wenn viele unterschiedliche Planungsvarianten im Unternehmen unterstützt werden sollen. Zusätzlich wird man durch die Definition eines stabilen Prozesses unabhängiger vom einzelnen Planern und hat eine Basis für kontinuierliche Verbesserungen.

Schritt 2: Erstellen eines Lastenheftes
Nachdem der Planungsprozess definiert wurde…

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Die atmende Organisation – Nur ein Managementtrend oder doch Herausforderung?

(Autorin: Margot Kohn-Schleßing, Auszug aus der Veröffentlichung in HR Services Nr. 5/2007)

Die „atmende Organisation“ – eine Begrifflichkeit, die zwischen konkreter Managementaufgabe und visionärem Zielbild schwankt. Im Sog des Aufschwungs darf weder die letzte noch die nächste wirtschaftliche Flaute vergessen werden. So stehen Unternehmer und Manager vor der Herausforderung, die Möglichkeiten des Aufschwungs nicht zu verpassen, gleichzeitig beim Wachstumskurs jedoch Flexibilitätsmechanismen „einzubauen“, die sowohl hohe Auslastungen aber auch geringe Auslastungen ausgleichen können. Flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können, ohne dabei zusätzliche Kosten zu verursachen und Produktivität oder Qualität zu beeinträchtigen, wird hierdurch zum ultimativen Wunschbild eines jeden Entscheidungsträgers, der sich noch schmerzlich an die Vielzahl von Entlassungsgesprächen der vergangenen Jahre erinnert.

Aber wie kann erreicht werden, dass die benötigten Maschinen- und Personalressourcen immer genau dann im erforderlichen Umfang verfügbar sind, wenn ein Bedarf besteht? Im Folgenden möchte ich Ihnen aufzeigen, welche Ansatzpunkte und Lösungswege es im Unternehmen für eine elastische Anpassung an die Marktlage gibt.

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Kennzahlen als Basis der Personaleinsatzplanung – Controlling des Personaleinsatzes

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers 5/2007)

Ein effektiver Einsatz der wertvollen Personalressourcen, d.h. eine möglichst hoher Übereinstimmungsgrad zwischen Anwesenheitszeit und produktiver Arbeitszeit, ist von elementarer Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist mittlerweile unbestritten und gilt in besonderem Maße für die Organisationen in Hochlohnländern. Die wichtigsten Voraussetzungen dazu sind heute allgemein bekannt

  1. Eine möglichst präzise Personalbedarfsprognose,
  2. den Schwankungen des Bedarfs angepasste flexible Arbeitszeitmodelle,
  3. ein stringenter Prozess der Personaleinsatzplanung
  4. und eine diesen Vorgaben entsprechende Software zur optimierten Einsatzplanung.

Trotzdem gibt es in der Realität vieler Organisationen eine große Differenz zwischen theoretischem Wissen über einen effektiven Personaleinsatz und der alltäglichen Realität. Arbeitszeiten im Rahmen…

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Personal atmet mit der Auftragslage

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in DVZ, Nr. 52/53 2007)

Saisonale Schwankungen in der Auftragslage zwingen Logistikunternehmen dazu, Personalbedarf und Personaleinsatz unter einen Hut zu bringen. Nur mit flexiblen Einsatzmodellen lassen sich unproduktive Kosten in Form von Leerzeiten und Mehrarbeitszuschlägen vermeiden.

Die Müller Logistik GmbH (ein fiktives Unternehmen) steht vor der Herausforderung, dass aufgrund eines großen Kundenauftrags in den nächsten drei Monaten 2.000 zusätzliche Arbeitsstunden zu leisten sind. Und das, obwohl für diesen Zeitraum auch schon vor Eingang dieses Auftrags nahezu Vollauslastung gegeben war.

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Personaleinsatzplanung als Prozess

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn+Gehalt, Nr. 3 /2006)

Die Personaleinsatzplanung (PEP) ist eine hochkomplexe Aufgabe mit großem Wirkungspotential auf die Personalproduktivität – und damit auch auf die Gesamtproduktivität – einer Organisation. Aufgaben dieser Art werden häufig als Prozess definiert und dokumentiert, um ihre Ausführung stabil und mit hoher Qualität gewährleisten zu können. Bei der PEP stellen wir in der Praxis jedoch häufig fest, dass ihr Ablauf nur wenig strukturiert erfolgt und ihre Qualität fast ausschließlich von den individuellen Fähigkeiten der damit betrauten Personen abhängt. Dieser Beitrag beschreibt die Notwendigkeit der Betrachtung der PEP mit den Mitteln der Geschäftsprozessanalyse und die Potentiale, die daraus entstehen.

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Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – Ein Vorgehensmodell

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in CoPers, Nr. 5 /2005)

Ein effektiver, also wirtschaftlich optimierter Personaleinsatz zeichnet sich dadurch aus, dass immer genau die benötigte Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen eingesetzt wird. Dies erfordert eine bedarfsgenaue Planung des Personaleinsatzes. Um dies zu erreichen ist folgendes erforderlich:

  • Gute Kenntnis des für den Planungszeitraum zu erwartenden Personaleinsatzes
  • Arbeitszeitmodelle, auf deren Basis dieser Bedarf möglichst exakt abgedeckt und innerhalb derer ggf. auch auf kurzfristige Änderungen des Bedarfs reagiert werden kann
  • Ein geregelter Informationsfluss, der den Planern alle für ihre Aufgabe erforderlichen Informationen zeitgerecht bereitstellt
  • Werkzeuge für die Personaleinsatzplanung, welche die Planer unterstützen und ihnen ermöglichen, auf effiziente Weise einen (annähernd) optimalen Plan zu erstellen

Dabei stellt sich die Frage nach dem Vorgehensmodell, d.h. wie wird ein wirklich bedarfsorientierter Personaleinsatz erreicht?

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Personal effizienter einsetzen – Steuerung und Controlling der Personalkosten

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Krankenhaus Technik + Management, Juli /August 2005)

Bedarfsorientierte Steuerung des Personaleinsatzes bedeutet: Dienstpläne werden erstellt ausgehend von einer intensiven Diskussion des zu erwartenden Bedarfs. Dazu werden Daten ausgewertet über den Verlauf von Patientenzahlen und Diagnosen bzw. Fallgewichten (case weights). Daraus lassen sich Trends und saisonale Kurven ableiten, die zur Basis der Bedarfsprognose werden. Besetzungsstärken werden auf Basis dieser Bedarfsprognose definiert. Diese können stark schwanken je nach Jahreszeit, Tageszeit und auch aufgrund kurzfristiger Einflüsse. Deshalb können diese Besetzungsstärken nur erreicht werden mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, Zeitkonten und möglichst einem gesunden Anteil an Teilzeitkräften. Die Erstellung an diese Besetzungsstärken angepasster Dienstpläne erfordert ein Umdenken bei allen Beteiligten: Meine Arbeitszeit muss sich in erster Linie an den Patientenbedürfnissen orientieren – nicht umgekehrt. Es wird Flexibilität verlangt für variierende Arbeitszeiten und auch die Bereitschaft nach hause zu gehen, wenn aktuell weniger Bedarf besteht als ursprünglich geplant. Überstunden- und Bereitschaftsdienst-Vergütungen dürfen nicht mehr als selbstverständlicher Anteil des Einkommens betrachtet werden. Umgekehrt darf dies nicht zur einseitigen und totalen Flexibilität der Mitarbeiter führen, sondern man wird tunlichst Wert darauf legen, dass innerhalb der benötigten Besetzungsstärken und -zeiten die Mitarbeiter auf Teamebene Eigenverantwortung und Selbststeuerung erhalten, um eigene Arbeitszeitwünsche realisieren zu können. So lässt sich Qualität und Produktivität der Arbeit auch durch gestiegene Arbeitszufriedenheit und sinkende Fluktuation fördern.

Bedarfsorientiertes Controlling der Personalkosten bedeutet: Das Volumen an eingesetzten Arbeitsstunden (und damit die entstandenen Personalkosten) wird kontinuierlich abgeglichen mit den erbrachten Leistungsmengen und –arten, also den Patientenzahlen, Diagnosen und Fallgewichten. In Zeiten der DRGs werden die Leistungsmengen sinnvollerweise bewertet mit den Vergütungen je Diagnose, so dass sich ein aussagekräftiger Vergleich aus erwirtschafteten Vergütungen mit den dabei entstandenen Personalkosten ergibt. Somit werden wichtige Fragen wie: „Warum haben wir in den zwei vergangenen Monaten auf unserer Station den gleichen Einsatz an Arbeitsstunden gehabt bei sehr unterschiedlicher Belegungsstärke?“ überhaupt erst möglich und auf eine sachliche Basis gestellt.

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Zeitwirtschaft heute – Notwendigs Übel oder Kernelement bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung?

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in Lohn + Gehalt 3/2005)

Ist Software-gestützte Zeitwirtschaft heute noch ein Thema, mit dem es sich zu beschäftigen lohnt? Wenn man in letzter Zeit Gespräche über Zeitwirtschaft mit Personalleitern oder Geschäftsführern führt, entsteht der Eindruck, Zeitwirtschaft ist heute eher ein notwendiges Übel. Zeitwirtschaft „hat man heute“ im Unternehmen und man nutzt sie für die unvermeidlichen administrativen Vorgänge. Darüber hinaus ist das Thema eigentlich keine Diskussion wert. „Darum kümmert sich die Personalabteilung“, die damit eine weitere lästige, aber notwendige Aufgabe administriert und ihren Ruf als eher unproduktive Einheit zementiert. Und der kostenbewusste kaufmännische Leiter fragt sich: Kann man das nicht auch outsourcen? Oder kann man sich dieses lästigen Themas nicht durch die Einführung von Vertrauensarbeitszeit entledigen?

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Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – Warum sie heute so wichtig ist

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung CoPers, Nr. 2 / 2005)

Die Organisationen an den Hochlohnstandorten sind gezwungen, ihre teuren Personalressourcen wirtschaftlich so effektiv wie möglich einzusetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Eine wirtschaftlich optimierende, am Bedarfsverlauf orientierte Planung des Personaleinsatzes müsste von daher einen hohen Stellenwert in allen Unternehmen und Organisationen haben. In der Praxis beobachten wir aber, dass eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung (PEP) nur relativ selten systematisch betrieben wird.

Noch immer wird in der Öffentlichkeit lieber über verlängerte Wochenarbeitszeiten diskutiert, obwohl in der deutlichen Mehrheit der Unternehmen die verfügbare Personalkapazität nicht den Engpass darstellt und statt dessen schon die heute verfügbare Kapazität an Arbeitsstunden zu einem erheblichen Prozentsatz nicht produktiv eingesetzt wird. Die Unternehmen beginnen allmählich, die Wichtigkeit des Themas zu erkennen, haben aber vielfach noch Probleme bei der Umsetzung wirksamer Vorgehensweisen für den bedarfsorientierten Personaleinsatz. Dies macht es so wichtig, stabile Vorgehensmodelle zu entwickeln und bewährte Erfolgskonzepte verfügbar zu machen.

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Ganzheitliches Ressourcenmanagement erfordert Zusammenspiel von PPS und Personaleinsatzplanung

(Autor: Dr. Burkhard Scherf, Auszug aus der Veröffentlichung in PPS Management 9, 2004, Nr. 4)

Klassische ERP- und PPS-Systeme alleine bieten nur geringe Unterstützung für die Aufgabenstellung, entsprechend der aus der jeweiligen Auftragssituation abgeleiteten Produktionsprogramme einen kostenoptimierten Personaleinsatz zu steuern. Die für einen optimierten Personaleinsatz konzipierten spezialisierten PEP-Systeme bieten in der Regel eine zu geringe Integration in die Produktionssteuerung, um eine den Terminvorgaben der Produktionssteuerung entsprechende Planung zu unterstützen. Aus diesem Dilemma entstand die Fragestellung einer auftragsorientierten Personaleinsatzplanung (APEP).

Erst neuere Ansätze, die High-End-Lösungen aus PPS und Personaleinsatzplanung so miteinander verbinden, dass die für beide Teillösungen relevanten Informationen kontinuierlich ausgetauscht werden, haben die Software-Unterstützung der darauf aufbauenden speziell auftragsbezogenen Planungsfunktionen möglich gemacht.

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Studie zum Personaleinsatz in den Deutschen Krankenhäusern

Angesichts zunehmend schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und eines sehr hohen Anteils an Personalkosten gewinnt die Frage an Dringlichkeit, wie effektiv die Krankenhäuser den Einsatz ihrer Personalressourcen an den jeweiligen Bedarf anpassen können. Die vorliegende Studie hat deshalb den Status der Steuerung des Personaleinsatzes in 30 deutschen Krankenhäusern mit einer Größe zwischen 300 und 3.000 Mitarbeitern ausgewertet.

Die Studie zeigt den ‚State of the Art’ im Hinblick auf den bedarfs­orientierten Personaleinsatz in den Krankenhäusern auf. Eine Fülle von Material, das Ihnen hilft, den Stand Ihres Hauses zu reflektieren und eine Fundgrube voller Anregungen, wie Sie den Personaleinsatz wirtschaftlicher gestalten können. Für Sie kostenlos verfügbar! Rufen Sie die Studie hier über das Kontakt-Formular ab und sie wird Ihnen umgehend als PDF-Formular zugesandt.

Wertvolle Informationen für jeden, der Verantwortung für den Personaleinsatz im Krankenhaus trägt oder für die wirtschaftliche Situation eines Hauses insgesamt!

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Arbeit 4.0: Herausforderungen und Lösungsbausteine für HR

11.05.2016, Stuttgart (Personal Süd)

Podiumsdiskussion der Zukunftsinitiative Personal (ZiP) mit Guido Zander

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Unternehmen 4.0: Flexibler Personaleinsatz – die Planung macht den Unterschied!

Hannover, 16.03.2016
Podiumsdiskussion mit Guido Zander auf der CeBIT im Rahmen des ERP-Forums (Halle 5, F04)
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